　　客户细分战略并非适应所有的房地产企业，不同房地产企业在不同规模和发展阶段对客户细分的适应性是不同的。大多粗放型的房地产企业在发展初期，只有一个运作项目的时候关注的是规模和资金；精细化管理的房地产企业在追求规模和效益的同时需要把握住核心客户，这时客户细分才真正有价值。

  　　房地产企业的发展正在经历三个阶段：产品导向、市场导向和客户导向。大部分房地产企业还处在以项目开发为主的产品导向阶段和市场细分定位的市场导向阶段，还没有真正进入基于客户细分的客户价值和客户需求导向的阶段。

  　　在没有导入客户细分战略的时候，房地产企业的运营流程面对的是全部客户或者是假想的市场群体，没有做到一对一营销，而是面向大众客户的营销、销售和服务。以产品为中心的传统思维模式，考虑产品卖给谁、怎么卖出高价格获取高额利润，无法长期、有效地维系客户忠诚度和挖掘客户价值，企业短期且表面的胜利无法长久下去。

  　　导入客户细分战略，可以基于客户细分来贯穿整个房地产企业的运营流程，如获取什么样的土地资源、设计什么样的蓝图、策划什么样的营销方案、进行什么样的销售管理、提供什么样的服务等，都可以基于客户细分后的客户需求来体现。客户细分有三大亮点：基于价值进行科学的客户细分、基于战略确立广泛的客户定位、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。

   客户细分的过程

  　　客户细分第一阶段的客户细分变量包括地理因素、社会因素、心理因素和人口因素，通过不同的客户细分变量来进行典型的或者有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同的客户群，进行精确的定位。

  　　客户价值定位在客户细分之后，需要进行价值定位，分辨高价值和低价值的客户群。客户价值定位变量包括客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等，根据房地产企业关注点的不同，通过不同的变量对客户群进行价值定位，选定最有价值的细分客户，客户价值定位可以体现为客户金字塔。

  　　共同需求围绕客户细分和客户价值定位，选定最有价值的客户群后，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程。

  　　在房地产企业的会员管理中，会员俱乐部作为市场活动的一个有效手段，其会员积分也体现着房地产企业对客户价值的定位，因此会员积分的等级可以作为客户价值定位的一个变量，也可以基于会员积分形成房地产企业的会员金字塔。

   基于客户细分的精细化营销

  　　精细化管理是相对于粗放式管理而言的，而对于营销的精细化管理，意味着基于客户细分战略的一对一营销，即要与企业选定的最有价值的客户群一对一，了解个性化需求，提供个性化渠道，实现个性化营销手段。精细化同时也意味着量化管理，要对企业的营销流程进行量化指标考核，尤其是客户价值的衡量，从而实现一对一营销与量化管理。

  　　精细化营销是以客户细分战略为基础的，也就是要根据选定的最有价值的客户群的需求，通过客户喜欢的方式营销，而房地产企业的主要目标客户通常把营销等同于产品服务本身，一个特定的满足客户需求的营销活动已经足够打动客户的心。房地产企业就是要追随客户的期望，用他们喜欢的方式进行销售。

  　　当客户细分达到足够细的时候，房地产企业就可以实现一对一的营销，终生留住客户。而一对一的营销，就意味着不断地用心修改产品以满足客户的个性化需求。

  　　精细化营销需要建立支持绩效目标的合适的营销结构，通过预算、计划、活动、任务细分等提供清晰详细的工作步骤，帮助房地产企业达到预期的结果。在精细化营销的过程管理中，需要评估所有的营销力量对公司长期价值的影响。优秀的公司总是不断地量化和评估营销的效果，使公司的战略更为灵活，抓住新的或以前没有发现的商机。精细化营销需要制订营销计划，并根据环境变化和效果评估不断修改，同时量化各种营销和销售活动的利润率，评估公司品牌营销对客户心理和行为的影响，最终追踪公司在目标客户群中的品牌价值。

  　　客户信息数据库是促使营销竞争达到精确、成功的最重要的因素，设计一个能够满足营销需求的、整合其他需要的数据库，同时为数据库的绩效制定标准，确保客户信息或有用的信息被保留下来；整合客户的所有信息，建立一个统一的信息库；建立一个定时升级、更新的营销数据库系统。对于房地产企业而言，客户信息的储备很重要，尤其是在企业发展战略关注多个细分客户群的时候，跨业态经营如住宅、商铺等的时候，客户信息的储备和整合很关键。

  　　利用客户信息推动战略性的市场营销，保持目标客户群的长期稳定的关系，增加公司的投资回报率，降低每个客户交易的成本，提高公司的整体利润，同时使客户更加满意公司的服务。这就需要建立现有客户的档案，通过数据库信息发展有别于传统营销的营销方法。

  　　通过精细化管理系统地监控客户细分。在房地产市场中，任何技术发展、竞争因素和行业变化都会不断地改变客户的细分类型，改变客户需求和购买偏好。为了保持对市场变化作出最快的反应，并有效地把握市场营销对客户状态的影响，房地产企业需要将客户细分工作当作企业计划和报告中的必备部分。企业需要定时评审客户细分框架，调整细分战略，回应市场变化，评估公司的结构是否适合营销、是否有利于营销。

   客户细分举例

  　　以美国普尔特地产为例，普尔特认为，有两个因素基本上可以解释大部分住房购买行为：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力。普尔特以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，普尔特建立了2个大类、11个子类的细分客户。

  　　第一大类是以个人为单位的客户，其中有首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者。

  　　首次置业者以年轻未婚青年居多，他们购房主要是满足单纯的居住需要，其支付能力最低；常年工作流动人士也多以独身为主，由于他们常年在外，需要解决“居无定所”问题；大龄单身贵族物质上比较充裕，精神上追求比较自由的生活状态，所以对房子的舒适程度有较高的要求；活跃长者在美国主要是指“二战”后“婴儿潮”一代人，他们虽然大多数面临退休或已经退休，但是他们已经积累了比较多的财富，追求幸福的晚年生活，近年来这一阶层的住房需求迅速增加，是美国房地产市场的一个重要战略机会。

  　　第二类是以家庭为单位的客户，其中有单人工作的丁克家庭、双人工作的丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等。

  　　单人工作的丁克家庭多指已经结婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做家庭主妇的家庭；双人工作的丁克家庭中，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，购房能力也要高一些；而有了孩子以后，家庭的经济负担就随之加重，体现在住房购买行为上，一方面要考虑经济负担，一方面要考虑抚养婴儿的需要；单亲家庭在收入上比有婴儿家庭要低一些；工作逐步稳定，孩子也长大成人，就成了成熟家庭；接下来，随着财富的积累就成了富足成熟家庭；而子女最终也要离开，就演变成了空巢家庭。

  　　这个分类中，各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力由低到高排序，则依次是：单人工作的丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作的丁克家庭、富足成熟家庭。

  　　普尔特公司宣称：“让客户信任我们，让他们终生都购买我们的住房！”把上述11类客户“一网打尽”，普尔特就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终生锁定，每个人或者家庭都可以从这11类客户细分中找到自己的位置。

  　　结合购房者的生命阶段特征和置业特点，普尔特为每一类客户打造特定的住宅产品。比如该公司可以做到根据孩子没上大学和已上大学的家庭、生活奢侈的退休人士家庭和普通家庭的不同需求，为他们提供不同地域、不同配套设施、不同内部结构和不同社区文化的住宅。

   汉拓访谈观点

  　　(1) 客户细分是CRM的核心，一切个性化和差异化都来源于客户细分。
  　　(2) 没有客户细分，客户管理做得再好也不是真正的CRM。

   思考　看看你公司的情况

  　　(1) 你的客户有哪些类型？
  　　(2) 你有没有进行客户细分或者初步的细分？
  　　(3) 你有没有对不同的客户进行差异化营销或者服务？