　　刚进8月，张亚舟的心就如同在深圳35度的气温中煎熬：技术部开发的客户关系管理系统，在实施的过程中举步维艰，看着公司下达的实施进度表，张亚舟不禁慨叹，“系统实施，我该如何走下去？”

  　　锐朗贸易有限公司是华南区较大型的销售型企业，在华南各地市下设30多个办事处，有营销人员500多名。和别的销售型公司一样，客户是公司存在的命脉，也是支撑公司快速发展的基石。2007年以前，公司没有建立规范的客户管理体系，客户信息都记在营销人员的脑子里，或者是在文档中记录客户的部分信息。

  　　公司无法掌控客户资源，不能挖掘最有价值的客户，而且在2006年发生了营销人员离职带走公司核心客户的事件。为解决上述问题，2006年末公司决定开发客户关系管理系统，以辅助构建完善的客户关系管理体系。

  　　开发的重担落在技术部身上，技术部经理张亚舟带领开发团队通宵达旦，在7月初完成了B/S版本客户关系管理系统（如下简称CRM系统）的开发工作。系统验收、上线，7月中旬，奋战了几个月的张亚舟终于松了一口气，露出了近几个月难得的笑容，但是从开展CRM系统的培训工作开始，张亚舟的心又提了起来。

  　　尽管公司高层非常重视这个系统的实施工作，并下发了公文要求各办事处配合技术部的实施工作。但是，由于公司各办事处比较分散，办事处相关人员又以工作忙等理由不愿赴总部统一培训。安排培训的事让张亚舟伤透了脑筋，忙碌了几天，各办事处的受训人员终于聚集在总部。

  　　接下来的培训，受训人员先是埋怨统一培训让他们身心疲惫，后来又在会议室里开起了小会，看着这样的培训效果，张亚舟只能苦笑着去找分管领导协商解决办法。

  　　公司高层协商后，让张亚舟组织实施队伍，严格按照实施进度表赴各办事处现场培训和实施，要求张亚舟必须保证每个受训人员都要学会CRM系统的操作。

  　　在两个办事处现场培训后，张亚舟初步明白了症结所在：首先是受训人员的电脑使用水平较低，而且习惯的工作方式是在纸质文档上填写信息，再由办事处文员录入电脑提报到总部，受训人员对CRM系统均有一定抵触情绪。

  　　第三个办事处的现场培训，看着满脸不情愿的几个受训人员，张亚舟的声音提高了八度：“CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理，还能帮助在座各位关注最有价值的信息和客户。刚开始大家会不习惯，但是使用之后大家就能感受到系统的好处，我希望各位能认真学会如何使用系统来管理客户”，张亚舟的话还没有说完，就被号称‘公司第一炮筒’的李爽打断了：“张经理，我知道你们开发这个系统也很辛苦，使用系统来管理客户资料，那还要我们干什么？客户是我一个一个拉来的，凭什么要共享给别人？况且用系统，没有在纸上写得快，不但没有提高我们的工作效率，反而增加了我们的工作量”。

  　　李爽的话得到其他人的共鸣：“我同意李爽的说法，我们的人脉都贡献给公司，我们的价值怎么体现”，“我觉得我们现在这样的工作方式就挺好，不需要系统”，“用了系统，降低了客户管理的自由度”……

  　　张亚舟在给分管领导的报告中写到：“员工觉得使用系统增加了工作量、不愿将自己的信息整合为公司的资源等等情况下，不愿意使用系统，感受不到信息系统的效果，就更不愿意使用系统，这形成了一个恶性循环。系统开发了7个月，目的是使用系统提升公司管理的规范性，现在我们就像是看到了百米栏的终点，却不知道如何跨越这最后一个障碍栏？”张亚舟在后面画了一个大大的问号。

   CRM上线的管理缺失

  　　案例中的锐朗贸易有限公司，在CRM实施的过程中，过于依赖技术部门的力量，对客户管理的作用和意义缺少全方位的认识，同时也缺少对整个客户管理体系的规划构建，使得CRM上线缺少临门一脚。

  　　其实，类似的问题在企业中比比皆是，特别是一些正在快速发展中的企业：公司高层已经意识到信息系统的重大价值，但是，在如何推进信息系统的实施方面不知如何用力。单纯依赖IT部门的力量，使得推进工作阻力较大。而IT部门在系统开放上面，很容易忽略业务部门的需求。业务部门受原有工作习惯的影响，对系统上线心存抵触，这些都严重影响了企业信息化的进程。

  　　要解决这些问题，绝非一朝一夕的事情，笔者结合自身的经验，提出以下几个方面的建议。

   个人资源向公共资源的转化

  　　在CRM项目负责人张亚洲看来，“CRM系统能加强公司对客户的精确管理，能提升公司对资源的整合能力，能协助公司实现营销的精细管理”，话虽不错，但这些泛泛而谈其实让系统实施没有了价值。CRM涵盖的内容是非常广泛的，从营销管理到销售管理再到客户服务管理，都属于CRM的范围，但是每个企业都有自身特有的发展模式，所以针对企业特点，CRM系统实施也应有不同的内容和意义。

  　　案例中的锐朗贸易有限公司，是发展中的销售型公司，公司通过CRM最希望解决的就是客户资源分散，不能集中到公司层面的问题。那么相应的，对公司而言，客户管理的重点是系统化、规范化，将零散的个人行为转化为公司行为，将个人资源转化为公共资源。对于业务部门而言，客户管理的目的是竞争力的集中，就是实现从游击队向正规军的转化。

  　　对业务员而言，客户管理的价值在于通过客户资源有规则的透明化，扩大了自己的销售机会，同时依靠公司的力量，对重点客户进行维护服务。

  　　明确了客户管理价值，对CRM系统实施的内容就有了比较清晰的认识。在这一阶段，CRM应该关注销售管理功能的运用，也就是在客户信息集中的基础上对销售机会进行有序地管理。同时，通过对客户的分类分级，挖掘重点客户，以便对销售机会进行管理的时候，合理匹配相应的资源。

  　　明确了CRM的价值和内容，才是IT部门开始研发的时候。案例中系统开发过程虽然辛苦，却不得不面对闭门造车带来的尴尬。所以，技术部门在系统开发阶段，应广泛听取来自各方面的意见，当然，并不是说系统开发完全被业务部门的需求所左右，而是在保证核心功能的同时，在界面、操作等方面尽可能满足业务部门的要求。

   管理制度先行

  　　系统实施决不仅仅是单纯的IT问题，CRM系统只能起到客户管理的辅助作用，公司还应该考虑出台相应的客户管理的制度，完善整个客户管理体系。

  　　锐朗需要做的，首先是梳理客户管理的制度体系，根据公司的战略发展目标，制定相应的客户管理制度，完善客户管理的标准，例如，建立客户的分类分级的标准，从而明确由公司统一管理的客户，需要调动公司高层资源进行拓展的客户等。

  　　其次，要建立客户信息共享的规则体系，锐朗在CRM实施的过程中，仅仅从技术角度解决了客户信息集中管理的问题，却没有出台相应的规则，所以员工对系统使用将会带来的改变，并没有全面的认识，只是一味地认为公司将会“夺走”自己的资源。

  　　其实，这些问题都是可以通过明确规则来解决的：比如，规定客户信息录入系统后，一定期限内仍是录入者的个人资源，但是如果超过该期限后没有任何跟进，就由系统转为公共资源，由相关领导进行资源的再分配。这样，一方面能够刺激内部竞争，增强业务人员的竞争性，另一方面能更好地保持客户，避免客户的流失。

  　　对于业务员而言，虽然某种程度上自己的客户资源被共享，但是另一方面也可以得到其他业务员的客户资料，其实是增加了业务机会，提高了员工对使用系统的兴趣。

   回归一把手掌控

  　　系统实施是一把手工程，但是在实际运作过程中，往往由于不懂系统、工作繁忙等原因，一把手的力量被淡化了。

  　　到最后，仍是由技术部门担任督促系统上线实施的角色，技术部门对于业务部门并没有任何考核监控的权利。但是却要推动业务部门改变现在的工作习惯，增加新的工作量，这种有责无权的情况，使得技术部门推动的系统培训、上线的工作举步维艰。

  　　案例中的锐朗贸易有限公司，如果能够将系统上线纳入业务部门以及业务人员年度考核的范畴内，并赋予较大权力，就能让业务人员把系统上线当作是“自己的事情”，而非额外的任务，配合度上将会有较大的改善。

  　　所以，必须要让一把手工程回归一把手掌控，而这些都不是单纯的技术部门能做到的，公司在项目启动授权的时候，应该赋予CRM实施项目组相应的权利，同时委派公司级别的领导担任项目经理，建立一个强有力的项目推进组，才能保证系统成功上线。

   技术手段难解管理问题

  　　锐朗公司CRM系统实施中凸现的问题，实质上是该企业长期管理问题的集中反映。而这种实施方式从一开始就犯下国内企业信息化传统性错误——希望用“技术手段”解决“管理问题”。应该说，锐朗公司对问题的分析，实施客户管理系统的决策都十分正确，但在实现方式和途径上却流于简单，没有意识到解决客户资源流失决非上一个系统那么简单，而是触及个人利益、改变行为习惯、健全规章制度等一系列“管理工程”。正因为没有这种认识，致使没有很好的筹划和动员，实施中遇到的问题和矛盾是在所难免的。

  　　锐朗公司要从规范客户管理，健全客户管理制度，把整合客户资源提到关乎企业生存与发展的高度，首先从管理上统一认识，规范管理，为客户管理系统实施扫清障碍。

   企业管理基础的缺位

  　　在系统实施中，即便公司下发了公文依然出现“办事处相关人员又以工作忙抽不开身等理由不能赴总部统一培训” 、“受训人员先是埋怨赴总部统一培训让他们身心疲惫，后来又在会议室里开起了小会”等现象；在第三个办事处培训中，员工找出种种借口抵触和反对系统实施的情况看，该企业管理基础严重缺位，执行力非常不理想。这种情况是实施客户管理系统的大忌。

  　　锐朗公司一方面要加大沟通力度，领导出面进行说服动员，消除大家抵触和紧张情绪；另一方面，要采取措施，加大实施力度，必要时对个别人应实施强制手段。

   组织实施不力

  　　虽然文中反映锐朗公司的领导重视此项工作，但在认识上、力度上和方法上都不同程度地存在问题。在实施认识上，缺乏整体上的战略意识和全局的实施策略，从决策到执行等各环节，基本上是根据问题的出现亦步亦趋地推进，缺乏预见性和准备工作。在推进力度上，停留在一般性的指导和号召上，领导并没有亲自挂帅推进和协调，没有体现信息化是“一把手工程”的要求。例如，张亚舟在培训会上的讲话应是企业领导亲自动员，否则，难以达到预期效果。

  　　在实施方法上，虽然决策正确，但没有行之有效的推进措施。没有组建跨部门的实施团队，而是启用技术部门担任实施主要推动力量，无形中促使张亚舟本人及其所在的技术部门与应用单位形成对立面，不得不直接面对应用单位质询，深陷矛盾的漩涡。而企业的技术部门往往在管理中，尤其在信息化之初，都是较为“弱势”的部门，难当此重任。因此，这是一项错误的实施策略。

  　　企业领导亲自推动，体现“一把手工程”，加大推进力度；项目负责人应由企业副总或核心职能部门牵头（如财务部、企业管理部、战略管理部等）；组建由核心职能部门和业务公司负责人参加的实施团队。必要时，可以委托外部单位主导实施工作。

   对问题缺乏判断

  　　张本人限于岗位和职业的局限性，不具备处理此项复杂工程的“权威”和能力。在实施阶段遇到的各种问题和矛盾，往往只能从职业习惯和认识进行分析和判断，对问题症结的分析较为表象，对处理问题的措施把握不准，在自主认识中转圈圈。不仅在培训中把员工各种借口和非真实意见当作“症结”，而且直至目前，也没有对系统实施面临的问题有更加深刻的认识，也没有给企业提出有价值的解决办法。

  　　回归张本人的角色，主导技术开发、培训和应用的支撑，而将项目实施和应用推进的工作转交给其他人。组建赋予权威的项目实施团队，认真甄别问题，逐个解决，应用技能问题可以培训；行为习惯的问题可以鼓动和引导；故意找借口和抵触的可以采取坚决措施，总体上，该公司要加强管控能力。

  　　总之，锐朗公司实施CRM出现的情况，既有管理基础问题，如企业执行力较弱，没有有效处理好集体利益和个人利益的关系，对员工的抵触缺乏处理手段等。也有认识上的问题，如系统的实施必须得到管理上强有力的支撑，领导重视也不够等。还有实施方法上的问题，实施工作过于依赖技术部门，没有做好项目实施的动员工作，没有组建强有力的实施团队，对实施中遇到的问题缺乏预见性等。

  　　当然，锐朗公司如果没有切实的管理措施和改变弱势的推进方式，所谓的“百米栏”可能是一条难以逾越的信息化“鸿沟”。

   “一把手”为项目开路

  　　从锐朗贸易有限公司的这个案例我们可以看出客户管理系统的应用中遇到的问题并不完全是信息技术上的，首先要解决的是公司管理上的问题。

  　　张亚舟遇到的一线操作人员的电脑使用水平较低、营销人员不愿把自己掌握的客户资源拿出来共享等问题，并不是由技术部所开发的客户管理系统的技术缺陷引起的。而是信息系统项目推进中所遇到的传统习惯惰性和信息私有思想的阻力，这些恰恰是锐朗贸易有限公司应用客户管理系统所要解决的问题。

  　　信息管理系统不单纯是一个技术系统，而首先是一个社会系统。信息管理系统是一个公司管理思想的集中体现。信息管理系统技术的复杂性，需用资源的密集性和用户需求的多样性仅是问题的一个方面，而更重要的则涉及管理思想、管理制度、管理方法、权力结构和人们习惯的变化。

  　　既然认识到这一点，就应该在公司内部建立起推行项目执行的环境和氛围，单靠张亚舟所带领的技术部的单打独斗是不够的。要加强锐朗贸易有限公司的整体执行力，并赋予张亚舟以足够的推行系统实施的权力。

   建立实施领导小组

  　　首先要建立以“一把手”为首、相关部门的领导参与的客户管理系统实施领导小组，并把原来的实施任务分解到项目应用的具体部门，让项目实施从技术部推着各地办事处走，变为办事处自身的要求，组织更多的力量和资源来推行系统实施。

  　　从案例来看，客户管理系统的实施阻力主要来自于一线营销人员对于把原来自己私有的客户资源拿出来共享的恐慌。公司就应该消除这种思想上的问题，以利于客户管理系统的推行。首先公司要认可营销人员对于客户开发的工作业绩和价值，可以通过一次性客户开发奖励和享有所开发客户以后订货数量的一定比例提成这些政策的倾斜，来鼓励营销人员对客户资源开发的积极性和消除共享客户资源自身吃亏的思想恐慌。

  　　另外可以通过系统演示表明客户管理系统的优越性，例如营销人员公开自己的客户资源的同时也共享了其它人员的客户资源，通过对这些资源的整合和利用可以更好地进行自身的营销活动，达到1+1>2的效果，提高营销效率。而且在自己缺位的情况下，同事也可以通过客户管理系统来帮助自己继续客户的营销活动，提高客户满意度，以免丢失客户资源。思想上的问题解决后不但能极大地推动客户管理系统的项目推行，而且还能改善公司的企业文化，提升公司的形象。

  　　对员工进行足够的系统应用培训是系统实施的关键，但是根据我们多年的信息系统实施的经验，单独的集中培训的效果并不好。可以改为首先把系统的平台建立起来，然后由各办事处员工来试用系统，技术部可以在办事处试用的过程中进行培训和指导，这样也便于发现系统中的问题。

  　　在系统上线时不要一拥而上，实行各办事处成熟一个上一个，既可以减轻技术部的工作压力，也可以在各办事处中引入良性的竞争环境，以减轻阻力、加快系统实施进程。

   用制度来端正态度

  　　另外要客观认识到一线操作员工的电脑操作水平的差异，在系统实施的初期，可以由办事处文员辅助一些公司关键岗位的资深员工来进行录入，以利于系统的推行，消灭系统应用的死角。但是对于一般员工必须自己动手，而且这种辅助行为也要规定宽限日期，到时一定要强制取消，推行自己操作。

  　　我们医院实施医院管理信息系统和电子病历时，有人就把员工的电脑操作水平作为系统实施的重要阻力之一。但是实施后由于院领导的坚定决心，推行哪个医生不用就不要上岗的政策，在很短的时间内就上线成功。有些返聘的老专家对系统的应用也很感兴趣，他们不光借助医院配给的助手积极应用系统，有些七十多岁的老专家还自学五笔字型输入法，亲自输入病程，输入速度并不比于年轻人慢，足够应付日常的工作。人的潜力是无限的，只要有好的政策和制度来端正员工的态度，我坚信一线员工是完全可以应用好系统的。

  　　但是技术部在系统实施中，新老系统集成，可以把客户管理系统与原有的公司信息系统集成起来，以加速系统的应用。可以把客户管理系统中的客户表与业务系统和财务系统中的客户表关联起来，变业务系统和财务系统中的客户信息输入为直接从客户管理系统的客户表中选择调用。规定新客户的资料不输入客户管理系统就不能进行业务操作和资金往来，促使其自觉自愿地应用好客户管理系统。这也规范了公司的管理和营运，从根本上解决了公司信息资源割裂的信息孤岛状况，把它们关联起来进行分析和展现，提高信息的流动性和利用率，把公司的信息高效地转换成经济效益。

  　　其实管理信息系统的技术开发和平台建设只是信息系统项目的一部分，而且还可以通过外包和购买软件来解决。更多的问题是要在项目实施工程中，通过各部门力量的努力来解决。不要指望新系统能包治百病，系统与业务的融合还包含有整体管理能力、企业文化等深层次的因素，必须认识到只有企业规范化、合理化、标准化，然后才能信息化。

   加强沟通，减少阻力

  　　不难看出张亚舟为新系统运行煞费苦心,但要开发一套经过深入考虑的、详细的CRM应用软件标准是一项艰巨的任务，根据这些标准确定四到五个可能的CRM应用软件来支持你的CRM项目则是一个简单的过程。

  　　为了做出尽可能好的决策，以及促进CRM的引进，就要建立来自企业不同部门的决策团队。这个团队通常包括软件要支持的业务线和职能领域的重要代表，以及信息技术、采购、财务分析、CRM项目团队和咨询顾问。所以张亚舟在运行操作的过程中可能要改进一下工作方法。因为新系统的推出,除了管理者本人，几乎所有员工都反对管理带来的变革，因为按照管理的要求，肯定会有成员的利益受到损害。最后，管理者也受到损害他们平均只在某个管理职位上待两年。管理者往往会怀疑它的可靠性，因为他们看过太多的一般性的、无懈可击的忠告和建议，他们需要的是与众不同的、颠覆传统的、快速见效的管理技巧。

  　　如果企业应用管理系统没有取得预期效果，那是因为企业没有管理好应用管理系统带来的变革，而不是系统自身有问题。用一句流行的话来说，不是种子出了问题，而是土壤不好。

  　　越来越多的企业应用越来越多的管理系统并导致越来越多的失败，以致于有人开玩笑地说:“不应用管理系统是等死，应用管理系统是找死。”

  　　要改变目前的状况,必须加强人际关系的沟通,加强部门之间的沟通,尽量减少压力,减少阻力,顺利将信息系统推向深化。

   从试点开始

  　　张亚舟所遇到的现象在很多公司第一次实施信息化项目时都会遇到，特别是在一些已经成立N年的公司中尤为明显。电脑对于这些公司的很多员工来说属于新鲜事物，他们对信息系统是抵触的。

  　　张亚舟应该这样做：

  　　1、首先向与公司高层演示CRM系统的效果，让高层切实感受到CRM系统的巨大作用，让高层成为这套系统推广的坚强后盾；

  　　2、如果全面推广存在困难，则可以与高层协商，拿一个办事处做推广试点，以便通过这些员工的实践操作来亲身感受CRM系统的优势所在，同时还能发现CRM系统中隐含的缺陷，更好地完善CRM系统；

  　　3、对于CRM系统的推广，应该要求公司制订硬性规章制度，明确CRM系统的日常使用，通过“强制”手段来引导他们走上正轨。

   高层要下死命令

  　　其实针对这个问题，首先又回到信息化的一个老问题上去了，那就是一个公司的信息化，一定要是一个一把手工程，即必须要有最高领导的支持。

  　　对于张经理来说，他所得到的一把手支持远远不够。这里所说的一把手其实并不只是指公司的总经理或是董事长。这个一把手是指每个部门的第一领导。

  　　其次，退一步讲，如果最高领导支持到位的话，完全可以申请把办事处的绩效考核与这次实施挂钩。或是最高领导下个死命令，如果这次哪个办事处的实施工作没有在限期内达到要求，就直接重罚那个办事处的领导，或是连带办事处所有人员一并处罚，那么这个问题就容易多了。

  　　再次，关于办事处人员的使用水平问题，我觉得这只是一个借口。假如真是死命令一下的话，办事处人员自已就会想办法学习了。

  　　说到这，我记得一个小例子。有个银行，在上信息化的时候，行长下了一个命令：凡是在某日考核时对于系统的掌握通不过的员工，就无限期待岗。

  　　大家知道银行的待遇相对于大多数人来说还是很高的。结果命令一下，全银行的人自发组织了若干个学习班，到最后连年纪大的人都通过了。

   销售人员的利益瓶颈

  　　许多人都有一个误区，就是信息管理系统就是为了提高使用人员的工作效率。但实际上，这只是管理系统的作用之一。

  　　提高企业、部门的管理效率、控制能力才是企业应用管理系统的主要动力。

  　　在这个案例中，企业应用系统的一个主要目的就是集中管理客户资源。对客户资源进行有效管理，这与销售人员的利益是冲突的，所以销售人员抵触、懈怠、拖延实施进度就不足为怪了。

  　　为了推进系统实施，首先张亚舟一定要得到管理层的实际支持，从管理制度、奖惩规定等方面强迫销售人员必须使用系统。

  　　另一方面解除销售人员对使用系统后，自己的价值会不会减少的疑虑。销售人员计算机使用水平差只是表面的原因。

  　　另外，系统开发之前，一定要做好业务需求的调研。调研的对象不但要包括公司、部门的主管，还要包括各办事处的业务人员，从而使系统的开发能更贴近销售人员的实际工作。

  　　在不影响系统目标的前提下尽量满足销售人员的业务需求，给他们带来更大的使用价值，也可以有效降低系统实施的难度。