  CRM(Customer Relationship Management)客户关系管理系统正在成为企业管理软件市场上的热点话题。那为什么在层出不穷的管理新概念、新术语中CRM会快速脱颖而出，赢得多方的关注和推广呢?那是因为CRM的运用直接关系到一个企业的销售业绩，它能够重新整合企业的用户信息资源，使原本"各自为战"的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等能够真正地开始协调合作，成为围绕着"满足客户需求"这一中心要旨的强大团队。CRM的实施成果经得起销售额、用户满意度、用户忠诚度、市场份额等"硬指标"的检测，它为企业所带来的价值是有目共睹的。因此CRM的走红不同于对"又一个"新名词的媒体炒作，而是将确实地改变企业的销售文化，能够让企业中每一个成员都切身感受到信息时代带来的机遇和挑战。
  　　CRM是什么?
  　　每一个现代企业都已经意识到了客户的重要性，与客户建立友好的关系可以说关系到企业的生存成败。但是在传统的企业结构中，要想能真正和客户建立起持续、友好的个性化联系其实并不容易。原因很简单--技术上很难达到，在观念上很难想像。比如说售后维修有时间地点的限制，对提供24小时的即时服务相对困难;或者某个客户的购买喜好可能只为单个销售人员所知，到了其他推广或售后服务人员那里就无法获得最适意的选择;一些基本客户信息在不同部门的处理中需要不断重复，甚至会发生数据丢失。更重要的是，销售人员通常单从完成销售定额的角度出发，在整个销售过程中缺乏和后台支持人员的沟通，让客户在购买之后才发现服务和产品性能并不象当初销售人员的描述那样，因此会有上当受骗之感。这些常见的"企业病"都是由于企业的运作流程没有按照"以客户为中心"的宗旨去设计实施，而是各部门都从自身的利益出发，多头出击的结果，即使可以赢得定单，但却损害了与客户的长期合作关系，最后仍然要由企业花费大量的时间和金钱来修补。
  　　CRM给企业增加的价值主要从两方面来体现：
  　　(1) 通过对用户信息资源的整合，在全公司内部达到资源共享，不但为客户提供更快速周到的优质服务，而且还吸引和保持更多的客户;
  　　(2) 通过对业务流程的重新设计，能更有效地管理客户关系，降低企业成本。因此，CRM的成功实施是系统资源和企业文化两方面的，只有这两方面同时满足，才能达到增加企业盈利和改善客户关系的最优化效果。
  　　我们在过去的ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源规划)实施中发现，决定ERP实施成败的根本，是企业的业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是否与信息系统相协调。这一宝贵的经验一样能够运用在CRM的实施中。假如不可以将业务流程与信息系统运用相匹配，那就很难发挥出信息资源的价值，也往往让企业的投资落入"有去无回"的"黑洞"。
  　　与CRM相匹配的企业文化是什么?
  　　CRM的实施虽然在形式上表现为一些软件包的组合、调试、安装、测试和运行，但是对蕴藏在信息管理的核心却是一种新型的理念。假如给传统型的企业，尤其是制造业的企业，画一个流程图，就很容易发现这些组织其实都是围绕着产品生产的。而每一个产品型号都对应有一整套从原材料的购买、加工、组装、库存到销售、维修的多环节的单向流程，因此整个企业的销售策略就是"推出"式的。不断地推销，如果是不需要依靠大量的广告，没有库存产品积压的压力，销售就根本不用向外推。过去这种企业流程能够满足公司的生存发展需要，那是因为在多数情况下，客户根本没有足够的信息去进行选择，尤其在朝阳工业中，客户基本上要跟随企业的创新节拍，不断进行产品的升级换代，因此这种"推销"和与之相匹配的"大众营销"(mass marketing)还不失为一种行之有效的经营策略。但是现在客户自我选择权越来越强，也越来越不受大众媒体的影响。就是在高科技行业中，潜在客户也很少呆在家里来人家把宣传册送到手上，而单单根据谁的广告打得响来进行购买决策了。以计算机销售为例，像IBM、Compaq这样的老牌计算机制造企业本来已经拥有了规模效应，而Dell这样的新兴企业通常就很难在价格和销售渠道之间来竞争，但是Dell不但抢去了大型计算机制造商一定的市场份额，而且在新兴的网络销售方面也令人刮目相看，这在相当大程度上是都是因为当用户了解了计算机这种产品之后，完全能够根据自身需要，通过电话或用网络来决定买什么样的主机，要什么样的配件，这就给那些提供个人化服务的小公司提供了降低成本和给客户提供自我配置，自我选择的可能。当客户越来越多地了解该产品的时候，推销的"推"就会变得更加无能为力。"大众营销"则有可能做了别人的替代品"，那些花钱做新产品广告的厂家不一定可以得到定单，因为它只是介绍了新产品，而客户可能自己去寻找其他的更能够满足他的特别需求的供应商。因此，当用户掌握了充分的信息之后，销售就从供应商的"推"变成了客户主动的"拉"，也可以这么说，在客户试探性地与公司推广或销售人员联系的时候，他心中就大概明确了他需要的产品和服务，并已经确定了他的预算;与其作大量昂贵的广告，无针对性地发大量的宣传资料，不如抓住这个客户主动发出的"拉"的信号。假如这时公司销售人员可以及时地探测到了这个潜在客户心中的需求，根据这些信息提供更有针对性的产品和服务，就能够准确无误地把客户的心抓住，从而发展成为忠实"回头客"。由于因特网和各种通信技术的快速发展，通过这种大量的持续的"一对一"的客户接触所需要的费用正在大大降低，如果把大众营销的开支平均到每个新客户来比较一下，我们就能够发现用"拉"的方式效率更高，而效果也会更令人满意。CRM的效用也正是通过这些体现出来的。
  　　虽然道理很简单，要让传统的推销型的企业转变成新的"客户拉动"式的营销理念却是一件很难的事情。因为企业的结构，工作的流程都不是一两天可形成的，因此也不会一下子就改变。突变反而容易让原本能够维持运转的企业变得人心惶惶，无所适从。因此，虽然因特网带来的"新经济"在媒体上被宣传得非常红火，但真正着手进行了改变的企业却屈指可数。举例来说。联想计算机公司的主页制作大方精美，分类目录清晰，是中国同类公司主页中较好的一个。但是如果是一位潜在用户想查询一下给正在读大学的孩子购买一台有上网设置的电脑而走入了联想主页，那他将看到的是一大堆令人眼花缭乱的产品说明，系统集成、笔记本、路由器、调制解调器等等纷乱的名词就有可能让他失去方向，即使他终于找到了"家用电脑"的目录，也只能看见一个价格高昂的数字，对于是什么型号他无从选择，而实际上天禧电脑正是针对有上网需求的用户特别设计的，关于这个信息并没有有效地传达给潜在用户，本来能够抓住他的购买欲望的机会都会因此而丧失了。想象一下在联想的主页上如果按客户分类进行设计，将产品组合成不同客户的不同解决方案，在顾客进入主页的时候就得到提示：您想选择家用电脑还是商业电脑?进入家用电脑后再按购买预算进行分类：您的预算计划是小于8000，大于8000元还是小于12000元，大于12000元?然后再进入相关目录后详细介绍各种配置，让客户能够选择他希望实现的功能，最后给出报价和详细的联系方式、电话、电子邮件、最近的代销商地点等等，这个用户到最后能否成为一名忠实客户呢?
  　　虽然上面这个例子仅仅谈到了主页设计的方面，但事实上，CRM系统远远还不只这些，不过它把同样的"为客户解决需求"的理念贯彻到电话服务系统(CTI)、自动销售系统(SFA)、市场推广系统和售后服务系统等与客户打交道的所有环节中，客户只要向企业发出任何联系信号，就觉得好像是碰到了个老朋友，于是每个部门都会知道他寻求的目标是什么，他的购买习惯是什么，他的付款偏好是什么，他最感兴趣的新产品可能是什么，跟他相似的其他客户又都购买了什么，他们对产品和服务的评价是怎样，他对这个企业的感情和关系就这样越来越深，而企业也会不断地从中获益。因此，一个真正贯彻了CRM理念的企业一定也实现了销售文化的转变也就是说从以生产为中心转向以客户需求为中心，从以推销产品为目的转向为客户提供整体解决方案，而企业内部则从各部门的多头作战转向团队协作。
  　　如何成功地实施CRM?
  　　CRM在北美、欧洲等发达国家市场上正方兴未艾。根据预测，仅仅在美国，到2003年用于实施CRM的预算就可以达到168亿美元①。因此CRM从一个新名词发展成为管理软件业的"新宠"是正在发生的事实。而且如今在中国市场上已经开始有完全汉化的CRM软件包推出。在现有的市场上，Siebel的前端解决方案(Front Office Solution)，Oracle的CRM3i已经领先一步，很多软件提供商也紧跟其后，将逐渐提出各自的CRM解决方案。
  　　和ERP的实施工程相同，没有一个详细周到的系统实施试用阶段，单单是购买软件包并可以来保证CRM可以充分发挥它的潜能。而在ERP的实施中我们会常常发现客户对信息系统的意见容易表现在技术层面上，问题的实质可不是在技术上的，而是在管理理念方面。假如总习惯于用手工操作的思维方式去套用信息系统，那就很容易陷入到实施工程的"死角"中。仅仅用计算机去模拟不同环节的手工操作，肯定不是发挥信息系统强大的数据存储和处理能力的最佳方式。管理方式的改变必须要和软件应用同步进行。
  　　在实施CRM的时候，这一点将会更加突出。这主要是因为实施CRM需要销售人员、市场推广人员、维修服务人员等等的全方位参与，假如得不到他们的信赖和支持，不可以让他们放心顺手地在CRM中输入和查询数据，就算是再好的系统设计也不能发挥效力。要做到这一点，就必须在系统安装之前就开始面向全体终端用户的管理培训，获得企业高层管理者的鼎力支持尤为重要。
  　　而在设计CRM的安装细则的时候，实施方还必须不断咨询终端用户，了解将会发生的特殊情况，设定在发生退货、拖延付款、售后服务纠纷等特殊流程下每一个"客户接触点"的责任和对策，然后再把它制度化，用软件参数设定将其固定下来，通过这样企业的整体服务质量就不会因为具体的人事变动而发生较大的改变。除此之外，CRM的重要用户--销售人员会经常在各地出差，他们很难随时随地把每次接触顾客的细节都记录在系统中，或者他们不愿意把长时间建立起来的"个人销售关系"公诸于众，因此产生抵触情绪。而在这时侯，CRM系统除了要在技术上不断融合电话中心(Call Center)，无线设备(Palm Device and Mobile)和远程接入(Remote Access)的新需求，还要在设计中尽量减少数据输入的工作量，要做好关于销售人员的提成和定额管理的安全设计就显得尤为重要，为了保证销售队伍形成明确的管理体系，最有效的信息能够在最短的时间内传达给正确的人，从而就避免了企业的内部竞争或商业机密的外泄。
  　　和大规模的ERP项目比起来，CRM的实施周期就相对比较短，对数据库的内部修改也比较少，但是它的难度很大因为它涉及到企业的收入、顾客的满意度和忠诚度，是各方面的企业管理人员关心的重要系统，它的用户也是在商场中打拼多年的精明队伍，因此CRM的实施要求头脑灵活、有经验、可信赖并且熟悉本地市场的咨询人员深入到企业中，挖掘企业已有的信息资源，用各式各样生动的、深入浅出的方式来推行"以客户为中心"的新文化，充分介绍CRM系统的强大查询和数据开采功能，才可以顺利地去开展实施工程。一直在ERP实施中发挥重要作用的世界五大咨询公司和一些优秀的中国本地咨询公司都给予CRM这一新兴市场最大的关注。软件开发商的努力加上咨询公司的经验和培训，定可帮助中国企业在客户关系管理上更上一层楼，来迎接中国入世和网络经济时代的到来。




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