  前几年，在CRM炒作中，把CRM系统当成了无所不能的东西，似乎它就包括了先进的管理和软件，而有意无意的弱化了作为管理工程必需的流程变革的问题。从软件厂商角度来说，这是市场宣传必然的口径，但却误导了不少企业用户，导致不少CRM项目的实施效果的不尽人意。
  对于一个管理工程来说，是没有成功和失败可言，有的只是不断进取和不断变革。如今，许多CRM组织与企业用户都意识到CRM不仅仅是一个系统，而是围绕策略、流程、人、技术等多方面的管理工程。
  企业的动机
  首先，要看企业实施CRM的动机是什么？作为一把手工程，最重要的是企业高层的动机和想法，当然，这也不排除企业内有影响力的信息部门的主导型的动机。从以前的项目及最近联系客户的情况来看，企业用户实施CRM客户管理的动力大致上有以下原因：
  1、企业发展到一定阶段，内在的管理规范、流程、制度等已经不适应现在的发展；
  2、企业高层希望借助外力来进行内部调整或者架构、人员的调整；
  3、竞争战略或者竞争效应促使企业进行CRM实施；
  4、信息部门借助CRM系统提升在公司内的地位与重要性；
  5、其他情况；
  其实，企业实施CRM的动机不同，造成对企业变革的反应也不同。可以对第一种企业用户说，利用优势和专业服务先提供变革咨询，在企业管理规范、流程等理顺以后，再提供CRM系统以提高企业效率和减少管理成本等。而对于第二种企业用户，可以说利用实施CRM系统，企业可以借此契机，进行企业的组织、流程的变革和调整，把本来有顾虑的变革规划都融入到CRM实施中来实现。
  而对于其它类型动机的企业用户，也会有不同的切入点。这一切，主要是源于企业的“人”的因素。
  企业的角色
  调整好当前企业用户的实施CRM的动机和切入点后，我们还要关注企业变革最重要的因素，即“人”的分类。而对于围绕企业变革的管理工程而言，涉及的“人”或者角色很多，则需要我们利用前期调研、项目启动等机会把握好每一个重要角色的信息和反应。
  企业用户并不仅仅是一个角色，每一个角色都有他自己的困难、认知和反应。其中实施CRM或者执行变革就是要了解角色的所想、协调角色的转变。
  对于准备或者正在实施CRM的企业，可以简单的分为几类角色：老总、项目经理、中层、基层；而每一角色都有不同的状态：
  1、老总：配合、只看到希望、什么不懂却乱指挥
  2、中层：消极、积极（某种原因）、恐惧、繁忙
  3、基层：消极、恐惧、消极对付、不理睬
  4、项目经理：主动、大局观强、配合、消极、挑剔
  可见，CRM的实施并不是象某些厂商所宣传的安装＋培训的快速法就行的，作为一项涉及企业变革的管理工程是非常复杂的事情。从组织经营的观点看，公司的重大变革会对人产生重要影响。在实施之前、实施过程中和实施之后，充分考虑“人”的影响是非常重要的，因为这样，可以通过减少阻力和增加可靠性来减少项目地固有风险。
  高级管理层的支持
  CRM实施项目应该作为公司的经营或战略项目，而不是仅仅一个系统。高级经理对项目实施的支持是非常重要的，它能够促使项目成功而且高效。这就要求管理层给项目提供支持和可靠性，参与沟通策略，做出决策，领导革新，并定期咨询以消除疑问，特别是在项目组织、总体的革新管理过程和方法论等。
  1、在项目负责人的支持下，项目经理必须能够在最高层管理中加强密切的关系和沟通渠道；
  2、如果可能，项目经理与软件供应商必须有同样高效和紧密的沟通；
  3、通过运用组织、革新管理或了解重组与项目实施的战略咨询顾问，有助于培养经理的积极态度；
  4、必须清晰的定义实施中所批准的角色和职责；
  5、最高层领导应该参与一些短小而高效的会议，它们和项目过程、状态和公开条款有关；
  在项目的自始而终，双方的项目负责人都必须密切关注公司最高层领导的参与。在国内实施的环境是：老总坚决的事情，几乎无需太多的动员，员工自然会随风而动；但老总没有重视或者没有明确表态的事情，在项目过程中就会有比较大的阻力。
  项目组织问题
  项目小组可能由不同公司的人员组成，包括咨询顾问、技术支持、硬件专家、最终客户的IT人员、最终用户，或许还包括BPR专家、战略咨询顾问等。没有明确规定的角色和职责，就算是用最好的过程和工具也不能带来成功的项目。对于每个项目阶段和每个可交付产品，最终用户、IS组织中各种各样的领域，以及任何对项目很关键或者受项目影响很大的人员，都必须清晰的理解自己的角色。
  应用过程的关键是明确规定角色与职责。企业人员数目和实际管理组织取决于公司的规模和预算，以及系统作为战略经营应用所具备的规模、范围和复杂性。


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