  对于CRM项目来说，流程与制度高于一切。其实，在企业发展的早期阶段，“人是活的，系统是死的”，这句话的参考价值非常大，因为这时需要员工发挥他们的能动性。但是当企业上了一定的规模，就要执行法治。此时就需要有严格的流程与制度的规范。对此，笔者认为，企业可以结合业务流程重组来推动CRM项目进程。
  一、将某个业务根据细节不同设置不同的流程
  一些项目管理员，在制定企业业务流程的时候往往会喜欢“求同存异”。如对于一个订单管理流程，喜欢将预付订单、样品订单、返工订单、报价单等等放在一起。这种操作方法是不可行的。因为将这些不同的操作方式放在同一个流程中，无法体现他们之间的差异。此时即使流程制度出来，但是用户看着这个流程也不知道怎么操作。有时候反而会对他们产生误导。
  在CRM项目实施过程中制度具体业务流程的时候，笔者建议要发现相同业务中的不同处理细节。如对于订单管理来说，要知道预付订单、样品订单、返工订单、新订单之间的处理流程是不同的;在CRM系统中的具体操作也是不同的;而且参与的人员也有比较大的差异。在制定流程的时候，要将这些差异在流程中体现出来。制定流程的目的，无非就是让任何人都能够对照流程正确无误的将业务处理完成。在这个过程中只有流程的约束，而不需要员工发挥任何的灵动性。如果能够做到这一点，再加上一点执行力的话，那么CRM项目又怎会不成功呢？
  二、将业务流程集成到CRM软件的工作流中
  用户的执行力不够是在CRM项目中遇到的最大阻碍。企业若是制定了比较完善的、细化的业务流程，但如果用户不去执行，仍然按照个人的喜好在做事情，那么，CRM项目要取得成功就很难了。因为包括CRM软件在内的大多数信息化管理软件，都是基于固定的业务流程而设计的。如果业务流程不固定、执行不下去，那么CRM项目很可能以失败告终。
  在CRM项目推进的过程中，制定出详细的业务流程只是第一步。然后就是要将制定的业务流程集成到CRM系统的工作流模块中。目前大多数的CRM软件，包括Oracle CRM或者易飞CRM模块等等，都已经在软件内部集成了工作流模块。为此企业项目管理员可以将制定出来的流程在CRM系统的工作流模块中加以实现。如可以将预付订单、样品订单等处理流程等等在工作流中进行定义。这样，企业用户只需要根据系统中定义的业务流程一步步操作下去即可。如果前面一步没有操作完成，则后面的工作都将无法进行。只有通过这种强制性的约束，才可以让员工遵守这个流程的限制。
  以前笔者在CRM项目培训过程中，会多次向用户强调这个流程的重要性。如在项目调研的时候，就会不厌其烦的向用户宣导业务流程在CRM软件中的主导作用。作为项目管理员，必须要深信业务流程对于CRM项目成功所起的作用。可能经过一两个项目之后，管理员会对此有更加深刻的认识。
  三、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行
  在评价某个工作流程是否完善，主要指标有两个：一是看其清晰度，也就是让一个没有这方面业务背景的人来处理这个业务，能否根据这个流程来完成特定的业务。二是要看其是否自然，也就是中间的跨越度要越少越好。尤其是在软件中设置流程时，就更加需要注意，要确保工作流程的各个步骤都是按其自然顺序进行的。
  如根据订单流程规定，销售人员在接受客户订单的时候必须需要先查看一下客户的信用额度。如果是客户的信用额度不够，则需要让客户先付款或者申请调整客户的信用额度。因为只有在信用额度够的情况下才能够接受客户的订单。在制定工作流程的时候，若是允许销售员跳过这一个步骤的话，即不用审查客户的信用额度。那么大多数销售人员可能都会偷懒，在接受订单的时候不去审查客户的信用额度。这就减少了工作量，而且又可以跟客户打好关系。而将相关的风险全部转移给了企业。在系统流程设计中，这种跳跃要越少越好。如在系统流程设计中，要将客户信用额度审查设置为一个强制的步骤。销售人员只有审查过后才能够对订单进行后续的处理。销售人员不能够跳过这个步骤进行后续的工作。
  总而言之，在CRM系统工作流模块中设计工作流程的时候，要注意工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。对于某些关键的作业，还需要设置强制性。在业务流程的执行上，不能够寄希望于员工会自动遵守。必要的强制措施还是必须的。在遵循自然原则的基础上，还需要注意尽可能的减少跳跃的发生。一般来说，用户只是考虑该采取什么方式做，而不能够选择做还是不做。
  四、工作流应当超越部门的界限，以最安全、最还有效率的方式进行
  消除部门之间的沟通障碍就是企业实施CRM项目最大的一个目的。但是企业在制定业务流程的时候，这个部门的概念还是牢牢的锁在他们的脑壳中。在制定工作流程的时候，不是以业务为逻辑单位去考虑，而是以部门为单位。如在谈到流程的时候，往往是说“销售部门的工作流程”等等，也就是总是在工作流程前面加上一个部门作为定语。这样，某些跨越部门的流程就可能会被深深的分成两截。从而认为的造成多个部门之间的沟通障碍。为此笔者建议，企业以后在谈业务流程的时候，不要说“某某部门”的流程，而应该说“某某业务流程”。如“客户信用额度审查流程”。这个流程会设计到业务部门、财务部门、仓库部门等等多个部门。如果只是将其限制在部门内部，则各个部门可能都会针对这个业务设置不同的流程。此时就很难消除部门之间的隔阂。
  因此，在制定工作流程的时候，还需要注意要超过部门的界限，让业务流程以最安全、最有效率的方式进行。具体的来说，如果制某个业务流程涉及到多个部门的话，那么这个工作流设计也应该跨越多个部门，即需要多个部门协同才能够完成这个工作流。而不是说根据部门将其分割成各自独立的部分。在实际工作中，有时候为了直观的需要，如果某个工作流设计到多个部门，那么可以利用不同的颜色来却分不同部门的工作。但是其实质上仍然是一个工作流，也不是多个业务流程。久而久之，部门之间的隔阂就会减少甚至消失，提高部门之间的协作。
  综合上述所说，如果将BPR(业务流程重组)项目与CRM项目同时进行，让其相互辅助，那么，通过利用BPR项目来推定CRM项目的进程，必将能提高CRM软件的成功率。企业如果在CRM项目推进中遇到麻烦，可以借助BPR来解决这个麻烦，保障CRM项目的最终成功。


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