·实现成功客户关系管理的关键因素

一、概述
  客户关系管理(Customer Relationship Management CRM)是指通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。它包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持其客户所要实施的全部过程，它的目标是提高效率、拓展市场和保留客户。CRM的核心思想是“以客户为中心”提高客户满意度，改善客户关系， 提高企业的竞争力。
  根据调查报告显示，在受调查的企业中有三分之二以上期望在未来的五年内改变其客户关系的管理模式， 有四分之三以上的企业计划集成面对客户的信息管理系统及其组织的其他部分。专门从事市场研究的METAGroup公司的研究表明， 全球的CRM市场同ERP市场一样也在不断地扩大，预计2001年底将达到204亿美元，2003年可达460亿美元。随着中国加入WTO，国内企业要想与外国企业争夺有限的市场份额，不仅需要在技术、质量上进行竞争，更需要在管理上进行竞争，而其中重要的方面即客户关系管理。从一定程度上讲，是否能有效实施是决定我国企业今后成败关键。不可否认的是，相比于国外企业，中国企业在CRM应用方面仍存在较大差距。因此，要想在竞争中获胜，就必须要借助国外CRM方面的先进经验，并深刻剖析CRM难以实施的真正原因，只有这样，才能提高CRM实施成功的可能性。

二、为何CRM难以真正实施
  
      归结起来，CRM难以真正实施的原因有如下几方面：

1、原有的惯性难以消除CRM需要人们从习惯了的舒服的环境中走出来：IT部门必须以客户为中心、销售人员必须根据实际情况销售、经理们必须对处于第一线的雇员更多的关注、财务人员必须考虑有形的和无形的成本耗费。要想做到这些，无疑是一项相当艰巨的工作， 也是一个痛苦的过程，这也是导致许多企业CRM实施失败的原因之一。

　　2、空洞的口号代替详尽的规划要确保CRM实施的成功，仅靠在企业远景规划中提到“要成为世界上的一流企业”是不够的，这并不能带来组织的深刻变革。CRM战略要求必须清楚阐述谁是企业的目标客户、如何保持这些客户、在操作层面上如何支持这项战略。它要求以定性和定量的词语详细说明企业将如何进行变革。毫无疑问，这项战略实施的障碍在于陈旧的思维方式、管理控制方式以及是贫乏的数据和僵硬的体系等。

　　3、缺乏足够的资金支持由短期财务目标驱动的企业可能会认为CRM的成功不足以弥补它的巨大耗费，因为真正的CRM意味着大幅度的组织变革，而越过这些鸿沟需要投入大量的时间和资金。以极少的财政预算实施CRM是注定要失败的。 CRM所带来的利润实际上已超过了它的投资，有形的利润仅仅是CRM投资的一个方面，更应重视的是保留客户和重复购买所带来的无形利润。可见，导致许多项目失败的原因之一是CRM所要求的财务模式没有真正得到理解。

　　4、不是代替企业去沟通，而是过于依赖技术的支撑技术为客户所作的应该是创造出继续沟通的热情。因此，技术的选择应该是受客户体验的驱动、应该激活客户体验的传递，而并不是限制或冲淡它。随着技术的发展，技术的日益多样性与同质性使通过技术区别于竞争者更加困难。CRM通常仅仅被看作是一套技术性的解决方案，不过，实质上它更应是能帮助企业良好运转的企业战略。成功的实施CRM需要组织文化改进、跨部门的合作与整合、流程重组与系统设计等的相应改变。

　   5、没有及时调整现有企业流程。现在大部分企业支持企业内部体验，而不是支持客户体验的流程所带来的结果并不会令客户满意。原有的流程只是趋向于增强现状，而从客户角度全面设计流程将提供一种更以客户为中心的企业战略。

6、过高估计传统市场细分的作用传统认为，低价值的客户应该使用低成本的渠道，高价值的客户需要高成本的渠道。其实不少高价值的客户，只需采用低成本的渠道(至于e-渠道，事实上是低成本的)就可实现预期的目标。不同的客户不其需求也不同，企业既要看到客户的价值，也应该尊重客户选择。　

三、引导CRM走向成功的关键因素分析

CRM的内涵是从根本上建立起“以客户为中心”的理念，以期在企业绩效上获得巨大改善。在分析难以真正实施的原因的基础上，结合对CRM内涵的理解，要想真正实现成功的客户关系管理，就必须重视和了解在其过程中的三个关键因素。
  
  1、要科学制定CRM战略规划

　　战略规划主要是针对一些未来状态的完整描述，比如系统、流程、结构、技术、价值、工作角色和环境等等。其既是CRM实施过程中的指导纲领，也是成功的必要条件。

　　CRM 是市场部门的责任，同时也是各部门共同的职责。要确保各部门通力合作，不断提高企业服务客户的能力，就必须科学制定CRM战略规划，明确各部门的权力和义务。CRM的实施不但包括整合信息和客户接触点，而且还要包括对员工的培训、赋权、客户沟通系统的自动化等内容，要涉及技术、流程、人、信息等方面。整合这些构件，同样要求必须认真制定战略规划，提出完整有效的解决方案。因此，在CRM战略规划的制定过程中，特别是要对客户数据模型和客户流程的模型加以重视：

　　（1）数据模型强化了一般的对客户的定义和已被认识的企业利益，可以在确保一致性的同时让各自独立的系统政治运转，并重复使用已用过的构件，以便企业建立一致的跨部门的客户服务理念。

　　（2）流程模型确定了与客户直接交流的、独立于产品线的业务部门，建立有助于企业对未来的项目的重复性活动进行有效识别，便于跨部门团队建设，以增加对跨产品业务流程的支持。

2、要有强大的核心技术：数据仓库

　　要想对客户服务能够协调一致，不管是企业，还是客户，他们的所有交互行为都必须通过建立在有先进技术支撑的一套通用的系统平台上来进行管理，这个系统平台即数据仓库。而如果电话、传真、电子邮件、网站等客户交互接触点相互独立的话，那么企业就会缺乏完整的客户背景资料，这不仅易使客户形成关于企业不完整的印象，也会影响企业对现有客户资料的把握，妨碍了企业获得客户带来的最大利益。

　　CRM的核心是数据仓库，它把CRM流程的所有相关数据都集中于此，能够使市场分析人员从库中的数据分析细划目标市场、决定促销活动;呼叫中心可以得到呼叫客户的相关信息、购买意图、交易纪录、投诉纪录;销售人员及时可以了解客户的详细信息以作为销售力量自动化系统(SAF)的一部分;使决策者能够基于客户细分做出正确的决定，把正确的产品提供给正确的人。即让所有的使用者从中获取分析结果再反馈于其中使得以后的分析更准确、更适用。

3、需要必备的组织制度

　　CRM成功实施的宏观环境是保证科学的战略规划，强大的技术支撑。然而，CRM在具体实施过程中，往往必须通过几方面获取必备的组织制度保证，具体如下：

　　（1）高级管理层必须直接领导，而不仅仅是参与或管理。CRM需要全公司范围的协调、信息传达、和责任承担，企业高级管理层只有认可这一跨部门的理念，具有实施CRM坚定不移的决心并对其提供强有力的、持续的支持，才能使其获得必要的人、财、物等资源保障，克服各种障碍，确保CRM的成功实施。

　　（2）企业的组织管理必须进行变革。实施CRM不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。组织机构变革的重点是组织功能单元执行任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。企业文化的变革则侧重于员工之间以及上下级之间的交互手段，由于它涉及到人际关系的处理，因此操作起来更为棘手。

　　（3）员工要积极支持与参与。企业的商业理念必须要反映在CRM应用上，并在上至高层下至可能与客户发生关系的每位员工之间进行及时沟通和落实。虽然CRM采用严格规范的方法进行系统的分析与设计，但这种方法却会因为人为的因素而降低效果。因此，为了成功实施CRM战略，就必须要使员工充分理解并能积极参与和支持。只有员工通过培训及时更新和掌握所需的营销和技术知识，这样才不会“知识到用时方恨少”。
  
  （4）组织、实施人员要紧密合作。CRM的实施过程是一项团队工作。一方面，要求企业将从外部请来的系统整合人员看作公司团队的一部分，通过任命两个合作项目经理(一个来自系统整合部门(企业外部)，另一个来自企业(企业内部))的方法，保证内外部人员的紧密合作，实现系统整合部门丰富的理论实践经验与企业具体情况的有机结合;另一方面，要求企业内部各部门之间共享企业范围内的信息，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等真正协调工作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队，从而提高企业内部运转效率，降低企业经营成本。

　　（5）建立详实的系统评效机制。据美国产品和质量中心的定义，评效(benchmarking)是指通过鉴定、理解和改变全球任何组织的优秀实践和流程，以帮助企业改善性能的过程。从定义可以看到两方面的内容：一是对自身和优秀实践的评估;二是效仿最好的实践以期获得最优的效果。然而，现实中的评效却是管理者最容易忽视的管理工具之一。 而作为一项战略工作的CRM，必须定期进行评估，通过重审业务流程、客户反馈、竞争环境等，不断地改进CRM战略内容，并使它能够在激烈的竞争中生存。

四、结 语

　　CRM的商业运作、设计和实践是一个动态发展过程，需要不断完善，虽然企业原有的常年积累的系统和文化会为CRM的实施带来障碍，但是要只要在科学制定CRM战略、充分利用强大的技术支持、获取有效的组织制度保证等关键因素上坚持不懈，就会建立长期的客户忠诚度，确保CRM的成功。 我国企业更应刻不容缓地真正实施起CRM，争取在全球化的对客户资源的竞争中获胜。