　　然而，至今仍有很多公司尚未确立战略目标或者还没有集中精力开发出清晰的标准来衡量公司的业绩;而且也有很多公司为了减少整体销售费用，已经削减了一些面对客户的活动方面的投入，导致服务成本的下降。因此，这些成本结构方面的变化应当重新被用作CRM领域的投资，惟有如此，成长策略才能获取早期收益，而无论经济形势如何。

　　随着经济逐步复苏，最后的优胜者将是那些稳定了客户服务水平和销售成本，以及提高了客户保持率和忠诚度的公司。被优化了的客户细分、客户满意率和服务策略应该随着经济的涨跌及时调整，同时每一个成功CRM项目的长期目标都要得到维持。

策略二：避免双重不利影响

　　对于任何一项公司项目来说，高级管理层的承诺非常重要，因为关系到项目的成功与否，当然，CRM项目也是如此。根据《AT科尔尼调查》的结果，IT项目负责人把公司管理层的支持程度列为决定CRM项目投资回报最大化的首要因素。如果CRM项目不在CEO们的日程表上，则在这些项目上的投资成功率将低得多。

　　事实上，CRM项目不同于一次性可以完成的电子商务，其实施意味着公司跟客户之间业务往来方式的根本变化，因此，需要领导层多年内的连续支持，而高级领导层长期支持只有在制定了公司远期战略规划的基础上才能获得。这里提到的长期规划同时也包括在系统内部建立“机动费用”以应付业务的涨跌。

　　而如果没有这类的应变项目的话，那么公司将被双重不利影响所伤——第一年过度投资，第二年又极度削减。其结果是，投资计划无法实现，投资回报不能收回，有利机遇被浪费，并且失去了继续有效使用CRM的机会。

　　同时，这些不利因素也会伤及用户：在业务循环有变化，但是关于客户策略以及CRM程序的沟通不够清晰或持续时，雇员们就会变得无所适从，而无法保持他们已经建立起的以客户为中心的行为方式，而这对CRM成功恰恰是至关重要的。

策略三：别买任何“万能技术”

　　CRM供应商的队伍每天都在迅速变化，把所有的赌注都押在其中一家或某一项技术上面都将损失惨重。动荡的经济形势可以让一家供应商破产，并且确实已经减少了市场上供应商的数目。同时，它也会让那些可以提供最好的整合技术的公司得以生存下来。而这些强大的公司在收购和兼并了一些特色软件供应商后，仍然需要不断精炼最终的整合产品。

　　但是，研究结果表明软件功能并不是选择一家CRM供应商的首要因素，关键指标是财务方面的生存能力和投资回报率。近几年来的一些所谓“最佳组合”软件已经给一些公司留下了一大堆不被支持的应用程序。

　　对于垂直型软件的需求近来不断趋旺。二次开发准软件所带来的挑战和高昂的成本，已经给很多企业难以承受的重负，他们纷纷要求主要CRM供应商确保垂直型的软件在他们安装整个系统之前就编写好，这些客户都已经聚焦于实施马上可以应用的垂直型软件。此次转变已经给那些没有跟上垂直浪潮或者没有在产品内部融入并标准化其行业经验的供应商们施加了巨大的压力。

策略四：用CRM衡量满意率

　　虽然衡量CRM是否成功不是一件容易的事情，但是运用CRM来衡量满意率却完全可行。实施CRM项目的公司经常通过投资回报率或者客户满意率方面的变化来确认项目是否成功。

　　尽管获取投资回报和防止CRM预算超支非常重要，但《AT科尔尼调查》结果表明60%的公司承认其CRM项目达到或超出了预期，25%的公司没有设定预期。可见，目前对于CRM项目还是大部分满意的。

　　不过，投资回报率主要用来衡量技术、流程或组织改良项目的回报。在调查中，只有37%、33%以及22%的公司分别选择了客户满意率、客户保持率以及客户利润率等外部指标，这些指标同时又是评价客户如何看待其与公司关系的最佳标准。这将导致两个可能的结果：一是当实施CRM项目和改变客户策略时，没有客户的参与将降低成功的希望;二是公司将在还未真正理解什么是客户满意率、保持率和利润率的情况下，贸然实施昂贵的CRM项目。不管是哪类情况，公司将会降低客户关系的未来价值，并把这种关系的长期成功置于危险境地。

　　另外，调查还显示，有将近21%的公司回答他们不知道自己的企业如何来测量回报，而从内部来看，投资回报率绝对是衡量回报的首选指标。大多数的被调查企业都在项目完成后6到12个月，或者超过一年的时间收回投资。这样的回报时间，平均而言超出了大多数的电子商务项目，并且反映出CRM项目由于涉及到组织、流程以及技术变革等多种问题而相对困难。

　　在明白了CRM项目的复杂性以及投资的昂贵后，公司还需要确保他们已经理解了客户关系价值的驱动力，然后才能开始实施主要项目部件，以及为CRM成功而建立多种多样的内部衡量标准。

  上一篇：CRM项目在中小企业中的实施步骤与应用
  下一篇：综述：CRM系统概念与应用策略