早在二十多年前，企业信息系统关注的趋势是企业资源计划（ERP）的延伸和扩展。要提高自身的运营效率，保持自身在市场上竞争力，企业就必须将财务、产品以及人力资源等系统的功能进行集成，并整合后台办公的主要业务流程。
        而在今天，企业必须要做的是集成前台办公的营销，销售，以及客户服务等功能，以向客户提供无缝的全方位视角。作为广为人知的客户关系管理（CRM），即使其软件和服务在市场上的销售额不比ERP大，但是从长远来说也会跟ERP差不多。诸如IDC、Forrester、Gartner这样的研究机构先前曾经预测在今后的5年，CRM市场的增长率将达到40-60%。面对这样一个有利可图的庞大市场，后台办公集成商也在迅速地向集成CRM系统转变。但问题是，一直做办公后台系统的专家和技术供应商在集成CRM方面还能够同样的专业吗？其实不然。
      就企业而言，后台办公的功能同前台办公的功能有着根本的区别：
       其一，后台办公人员是在高度结构化的流程中工作的，在这些流程中有着定义清晰的规则和工作流。而前台办公人员是在一个高度个人主义并且复杂多变的环境下工作的，他们自然而然地要抵制这种规则性的流程。如果我们在同一公司中找两个销售代表，问一问他们在销售的过程中都经历了哪些步骤，他们肯定会给出两个不同的答案。因此，在前台办公的过程中，很难设定结构化的流程。
  其二，后台办公的重心是为了改进运营的效率，降低成本，使得生产运营的过程流水线化，也就是说简化公司运营过程，提高运营效率。反之，市场营销、销售和服务人员把重心放在如何更好地为客户服务，以及寻找各种新的方法用以增加价值上。而两种是完全不同的理念体系，所以，要想将它们集成到一起，需要完全不同的方法。
  其三，后台办公集成商在实施CRM解决方案时，他们应用的技能也有着很大的不同。在CRM实施时，他们不是经营战略和人员问题，而是把CRM当作一项技术问题。像CRM专家Dick Lee曾经说过：“当我们只把CRM当成一项技术去解决时，它根据就无法实现预期的功效。其实那些把CRM只当作技术来实施的项目有很大一部分最终是失败的。何解？就因为他们不是在实施一项经营战略。”
      CRM是营销、销售和服务的一种新的手段，它主要致力于更好地管理面向顾客的一切活动，能够建立更为长久也更为有利可图的客户关系。那么，这就意味着大部分公司要对当前的业务处理方法进行根本的变革，重新设计他们的战略和流程，用以改善客户服务。而问题的关键在于CRM的实施是一项经营战略，无论是系统集成商还是软件供应商在实施CRM时都没有做到这一点。将公司的流程自动化是他们的重心，因为他们认为这样做可以改进公司的经营业绩。不过，他们没有考虑到的是，他们将那些本来就没有效率的流程自动化了，如此的话，只是加速了公司系统功能的紊乱，这样就导致CRM项目的失败。
       事实上，国外有的机构曾经开展过一个大型的独立调查研究，他们研究了1700个CRM实施的案例，结果得出了两个最重要的“关键成功因素”：一是在关注技术之前需要分析公司的流程；二是让员工参与系统和流程的改造。那些取得非常成功的项目都花了很多的时间对公司的营销、销售、服务以及顾客购买方式进行了仔细的研究。通过分析之后，他们可以找出需要着重解决的具体问题，从而在实施CRM项目时，他们就可以对这些问题进行重点攻克。
       而另一个原因在于以往很多的软件产品自身包含着“行业最佳实践”的意味，这就表示公司只能根据计算机系统的运作方式来改变自己的业务运作方式。从本质上讲，就是说这些系统根据公司业务理论上所能达到的“最佳方式”进行标准化，然后公司的员工必须改变自己的工作方式来适应新的系统。虽然听上去十分荒谬，但这是ERP以及其它后台办公系统的一个显著特征。而后台办公集成商依旧根据这一方法来实施CRM，同时也被证明是不成功的。一年多以前，华尔街邮报曾经披露过很多CRM项目失败的案例，例如惠而浦(Whirlpool)，巧克力生产商好时食品 (Hershey Foods)，联合废品工业 (Allied Waste Industries)等全美500强企业，他们就是根据这些“最佳实践”实施项目，但最终都失败了。
    那么谁能够实施CRM系统呢？
       其实，可以由三个独立领域的专家组成的综合团队来实施，它们是：来自战略、业务流程重组和技术执行。首先，由懂得前台办公任务、员工角色以及员工需求的战略专家顾问来制定独立的、没有任何偏见的前台战略，然后再由流程再造专家组成的团队根据顾客需求设计前台办公流程，最后再去选择符合公司业务需求和可以根据需求进行实施的最合适的技术系统。但服务和支持是不可缺少的。一句话，CRM项目的成功要依靠正确的方法，上面所说的就是取得成功的方法之一。