·流程为王：房产企业的客户关系管理应用分析

CRM部署现状

　　就目前的CRM部署而言，大多数的CRM项目都会有二种方向，一种是以咨询公司为主，进行CRM战略咨询，大刀阔斧的进行战略变革、组织架构变革、流程再造 等，但这种模式往往基于过高的战略起点，注重了企业高层的战略需求而忽略了基层的执行需求，显然是一个自上而下的方向，经常的情况是战略定位做的很好，很激动人心，然而无法落地，不能执行。更何况有的时候过度的变革容易引起企业潜在的风险， 一旦发生了这种风险对于正在成长或发展期的企业来说后果是非常严重的，甚至可能是致命的。

而另外一种是以CRM系统厂商为主，引导企业寄予CRM系统的应用，从系统的需求分析、系统分析、个性化定制、系统实施、培训等等，强调系统的重要性，但是这种模式又基于过低的系统起点，虽然注重了基本的工具应用，但是却忽略了战略需求，是一个典型的自下而上的方向，很容易会陷入系统功能细节，而没有整体协同的误区。企业用户在面对复杂的功能不知道该用哪些，从而导致推动效果不明显和应用效果不佳。

目前国内大多数企业还不太习惯流程，尤其是精细化管理的流程。即使是有流程，也可能是粗放型的流程，因为我们还是更注重结果，不太习惯过程管理；我们还是更注重每个人干什么，而不太习惯整体协同。在这样的基础上，大部分企业在部署CRM 的时候，就或左或右的进入了潜在的误区，实际效果却令人失望， 致使众多的CRM项目最终成了一座荒废的烂尾楼。

    一些有实力和决心的企业，有效的结合两种模式的优缺点，在第一阶段引入管理咨询公司的CRM战略咨询，在第二阶段引入系统实施厂商的CRM系统实施，这样的效果远远好于任何一种的效果。然而，在这样的实际案例中，也存在很多问题，如何做好战略与战术执行之间的衔接成立许多企业关注的重点工作。

变革的流程

　　如果变革太过，系统功能会太多太复杂，其实，流程就是最好的模式， 在CRM部署过程中，应该强调流程的重要性和衔接性。

　　当变革不能去做业务流程再造（BPR）时 ， 企业可以做业务流程优化（BPI） ，基于流程做企业风险承受能力允许范围内的优化。不同企业的运营模式是不一样的，即使是相同行业的企业，因为不同的发展阶段或者不同的规模，它们的运营模式也是不同的，有时候地域不同，面对的客户群体不同，相同的企业运营模式也是不同。

　　如果把关注点放在流程上，那么运营模式可以解释为流程的组合。当我们把运营模式分解为一个个流程时，就会发现流程是一个实现商业目标的系列协同行为的组合，它是具有流动性和协同性的。那么，做CRM战略咨询时的组织变革容易让人产生恐惧和抵触，而不做革命性变革的流程优化却可以更好的让人接受。

系统的流程

　　 用哪些功能？如何去用？如何用才是最好的？相信许多企业用户面对复杂的CRM系统时，不由得产生种种的疑问，企业用户是不可能所有功能都用的，而CRM系统厂商的手册和培训课上，却是把每一个功能点讲的详细的不得了，最终点的功能的确解决了，新增按钮干什么的？商机的关闭怎么处理？可能熟的不能再熟。但是企业用户在实际业务中怎么去用和用好还是不知道，或者是一头雾水。

　　由于企业用CRM系统需要解决的是业务问题，而企业的业务问题无非就是一些商业情景，这些商业情景可以映射为流程或者由流程来解决。因此，CRM系统的应用还是要归结到流程，而在系统实现层面上流程可以解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为映射为系列功能点的组合，而更重要的是流程将所有静态的功能点流动、协同起来。这个流程首先是业务流程，其次才是系统流程，先后顺序是不能错的，因为系统实现业务的原则不能变。

流程为王

　　当我们发现，流程可以作为桥梁有效的衔接战略变革和系统实现的时候，整个CRM部署在流程为王的基础上变得合理有序：基于企业的战略咨询形成运营模式，基于业务需求形成业务流程，基于业务的系统实现形成系统功能点，而运营模式分解为不同的流程，每一个流程又体现为不同的系统功能点组合。

　　基于这种部署模式，企业在进行战略咨询的时候需要考虑执行层面的流程问题，在进行系统实施的时候需要考虑整体协同的业务流程问题。这些考虑，或许会改变很多事情，比如战略咨询真的永远不去做执行吗？CRM系统厂商的用户手册是不是应该引进商业情景和业务流程描述呢？CRM项目的员工培训是不是可以采用情景培训和角色扮演呢？

　　不管怎样，当进入流程为王的时代，企业会发现，自上而下自下而上都离不开流程！正是以客户为中心的流程，把企业推动成为客户导向型的企业！

流程优化与细化的必要性

　　 流程对于CRM和企业都是非常重要的。不过，许多的房地产企业与大多数国内企业一样，在这个问题上会困扰——我们企业也有流程的，我们企业的流程也是在努力体现以客户为中心的呀？因此，这不仅需要从流程分析入手 ，而且还需要在企业发展战略的基础上进行客户导向的优化和细化。

　　“你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！”对于流程也是这样，流程的优化和细化的目标是标准化、精细化和可衡量化，实现的手段就是建立真正体现客户导向的流程绩效指标体系。

　　不妨通过一个大多数企业都有的流程案例来比较现有的流程和优化细化的流程。管理规范的房地产企业会要求客户服务人员要快速接听投诉电话、及时回复客户、热情对待客户，相信很多企业都有这样的流程规范。应该说这三项要求已经体现了以客户为中心的思想了，但是从流程精细化的角度来看还远远不够，还只是一种粗放的笼统的要求。如果要建立可衡量的服务标准，细化的流程指标可以为：铃响三声后接听电话、24小时内回复客户、客户走近5秒内做出反应。这样的流程细化可以成为有效的标准化流程，并能够有效促进客户服务流程的优化，通过系统的融合还可以自动对客户服务人员进行绩效考核。

　　在客户接待环节上，很多房地产企业要求现场销售人员要对客户微笑服务。例如：香格里拉酒店对新员工的培训其中有一项是培训如何对客户微笑。（可能很多人都感到好笑：谁还不会笑呢？！）香格里拉将微笑这一个简单的流程环节细化：嘴角上翘不得超过X厘米，露齿不得超过4颗，当客户走近至X米时停止手中的工作，上身微前倾角度不得超过X度，眼睛要注视客户，眼光随客户移动，客户离开至X米时恢复原来工作状态。 不知道哪一家房地产公司对展厅接待人员有如此细化的要求呢？
  
  　　从上述分析得知：微笑服务是可以培训出来的，而不是说出来的。而以客户为导向的流程同样是需要细化和优化的。