·CRM实施领域的四大误区

客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)这个概念最初由Gartner Group提出来。CRM是指通过培养企业的最终客户、分销商和合作伙伴对本企业及其产品更积极的偏爱或偏好，留住他们并依次提升企业业绩的一种营销策略。其主要含义是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段。
   
  自国内有企业实施CRM的一刻开始，关于CRM的传闻就不断，其结果好坏参半。虽然有许多企业通过CRM的实施，取得了辉煌的成就 ，但亦有相当一部分的企业并没有得到预期的效果，甚至有的还会泥足深陷，花巨资投资下来的软件，最终竟然成了摆设！

追究起来，问题的关键在于这些企业没有充分认识到CRM的实施和使用技巧，而是深深陷入了下面这四个所谓的“误区”。

误区一：客户关系管理并非CRM

　　CRM是伴随着互联网的大潮 引入中国的。 CRM在国外的发展是渐进式的，是先逐步形成了“以客户为中心”的客户关系管理思想，然后渐渐地与IT技术相互结合起来，形成了CRM。由于中国的CRM概念最早是由外企在推广产品时带进来的，因而给人一种“横空出世，突如其来”的感觉。

　　 因为引入的不是理论思想，而是一种产品，因而客户关系管理 的思想基础在我们中国是非常薄弱的，在很大程度上还没有归纳、整理、提炼成一种思想。即便是有人做了一些这方面的工作，也仍然是点点滴滴、零零碎碎，没有能够形成思想体系，更没有能够形成如同市场营销一样的知识架构，进而将这些思想推进到高等教育的教学体系之中。其实我们就是在这样一种严重缺乏客户关系管理思想教育的情况下，被动地接受CRM的。而被动接受的来自西方的CRM，其所体现的思想有的过于超前，严重脱离中国实际，而在本土渐渐形成的符合国情的客户关系管理思想又没有能够被体现和固化在CRM软件之中。有过CRM行业推广经验的人会感到，CRM软件中的很多功能用不上，而急用的功能却又没有，这种尴尬是一种普遍存在。 如中国房地产企业的客户服务中有一项“入伙”服务，这种服务是一种一次性集中式的服务，它完全不同于客户投诉处理服务，而“入伙”的概念是一个彻彻底底的本土概念，基于国外管理思想的CRM软件中根本就没有这种考虑。

　　客户关系管理 就如同人力资源管理一样，同样也是一门管理科学，虽然目前它在中国还没有像人力资源管理那样进入高校，“登堂入室”地设科设系设学位，但它是客户关系管理科学与IT技术结合的产物。在客户关系管理中，有的部分可以通过IT手段去实现，并发扬光大，但是也有一些部分是无法依靠IT手段去实现的，而必须要借助于传统的“口传心授”的方式才能够实现。例如，体现客户关系管理思想的规范和制度的制定，考核方法的确立，企业人员对客户关系管理的认知、理解、参与，组织结构的调整等等，都是依靠IT手段无法实现的。而在一些传统企业之中，通过“口传心授”的方式则是推进CRM这个IT手段的重要的、必不可少的环节。

　　 在现实中，我们可以看到，许多企业迫切需要的首先是客户关系管理，其次才是CRM。也就是说， 仅仅给企业提供CRM系统是远远不够的，还必须要为他们提供客户关系管理的思想，他们所需要的客户关系管理思想并不是从天上掉下来的，而是从这些企业的实践中总结提炼出来的。因此，在国内本土企业推进CRM，必须要有客户关系管理作为基础，由客户关系管理理念引路，CRM才会有出路。但我们同时也看到，一些实施了CRM的企业现在还要补上客户关系管理思想这一课。

误区二：中小企业并非通用化

　　 其实中小企业这个概念目前也是被滥用，有人调侃地说：“中小企业就像个公共厕所，谁都可以免费上。”很多CRM厂商在搭中小企业这趟车的时候，并没有真正弄懂中小企业这个概念。 中小企业的划分标准实际上至今还没有出台，《中小企业促进法》第二条指出，“中小企业的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定，报国务院批准。”

　   而《中小企业促进法》也指出，要“结合行业特点制定”标准，由于行业特点不同，虽然大家都是中小企业，但所遇到的问题也是有很大区别的。国内不少IT企业将所有中小企业不分青红皂白地视为同类，那很显然是错误的，另外，由于所处的行业不同，管理过程之中的特殊性和复杂性也有很大的差异。一个房地产行业的中小企业，和一个制药行业的中小企业，它们之间有多少共同性？制药行业的销售规律是20：80原则，即20%的客户购买了80%的产品。而在房地产行业，这种20：80的销售原则根本就不存在，99%的客户每一个人只购买一套房子。再例如，房地产是高价值产品，产品的使用期是70年，而药品则是一次性消费的，前者要求对服务过程的处理比较复杂，而后者可能根本就没有。用同一套CRM软件如何去解决他们的这些问题呢？实践过程中，这方面的事例不胜枚举。很多行业的中小企业，对管理软件的需求仍然是需要定制化的。

如果是把中小企业当作是一个通用化的概念，对厂商来说，最终的结果是“既害人又害己”，由于你没有正确地去理解中小企业的概念，将本来应该需要“量身定制”的企业，开给它一个通用的药方，结果是根本就不能够解决这家中小企业的问题，这是“害人”。这家企业原来对你抱有很大的希望，现在则对你失去信心，今后你就无法再同它打交道了，这是“害己”。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全。” 如目前正在紧锣密鼓实施CRM的上海万兆地产，员工不足百人，营业额将近6亿，是房地产行业中的小企业。摆在他们面前的问题是：如何把企业做大，迈上新台阶。相比于大型的房地产企业，中小房地产企业的业务流程不会减少任何一个环节，不能够因为它的规模小，就认为它的业务流程简单。

　　 此外，一些打着“中小企业”旗号，贩卖所谓通用CRM解决方案产品的那些厂商，绝对是“误人子弟”的。毁了他们自己是小事，最为不幸的是，会毁了好不容易培养起来的中国本土客户们对CRM的信心。本来是厂商的错，现在却被记到了CRM的身上。

误区三：实施上线并非带来价值

　　 对于企业来说，实施上线毫无疑问是应用CRM的重要里程碑。然而，实施上线后到底能否为使用者带来价值呢？据调查发现，基本上所有的CRM厂商派到客户哪里的实施队伍都没有“为客户带来价值”这个概念，他们往往是按照项目需求分析照章办事。由于对他们的考核就是能否按时验收签字，至于是否“为客户带来价值”，不仅不是他们所关心的事情，也是他们这些实施人员没有能力去做到的事情。

　　那么，到底CRM能够从哪些方面为企业带来价值呢？其实从理论上说非常简单，例如在房地产行业，CRM的价值主要从4个方面来体现：一是增加现有客户的支出；二是准确挖掘高价值的客户；三是使营销的方式更加行之有效；四是提升发展商的运营能力。然而，在具体的销售实践中，如何通过CRM操作流程以及相应的考核制度来实现这种价值，则是一个很难解决的问题。

　　 实际上，在实践中我们能够了解到，提高意向客户的认购率是房地产企业销售过程中重要的一项指标（不同的企业对此有不同的提法，没有统一的指标体系），实现这个目标则需要调动很多的手段和工具，例如，来访客户的数量，对来访客户的分类，对意向客户的后续跟进，在跟进阶段的资源配置，各种重要事件的提示和预警等等。如果你的CRM能够帮助销售人员提高意向客户认购率，无疑是为他们带来了直接的可以“摸得着、看得见”的价值。除此而外，实现“为客户带来价值”，除了CRM系统一定要具有行业特征之外，还要有考核制度的配合。
  
  误区四：CRM并非CRM

　　因为都是来自英文的缩写，所以也就出现了两种意义上的CRM。一种CRM是Customer Relationship Management的缩写。而另一种CRM则是Customer Relationship Marketing的缩写。国内将第一种CRM翻译为客户关系管理，而将第二种CRM翻译为客户关系营销，虽然缩写是一样的，但是其内涵却大相径庭。

　　 国外的企业创造了许多建立在客户关系数据之上的营销方法，如奥美推崇的—— Customer Ownership（顾客拥有）等等。他们通过IT技术和营销数据库，协助客户开发展出小众化的、甚至为个人量身定制的营销策略，使得客户可以抛开复杂的中间环节，直接去与消费者进行沟通，以帮助客户在现有顾客群中保持长期获利，并发展新的顾客群。奥美为先声药业策划了针对医生的“成长计划”。这种“成长”具有三重含义，也就是医生与先声药业相互之间关系的成长，利益的成长以及价值的成长。“成长计划”的核心是对医生价值的评价，对产品权重、医院权重、处方量、合作权重以及医药代表评价五个因素进行综合考评，从而将医生的综合价值划分为四个等级，即“冬种、春萌、夏花、秋实”，对不同价值级别的医生策划不同的关系行销活动。

　　 许多正在实施或已经实施CRM的企业，对于后一种CRM，也就是客户关系营销也有着很大的需求，他们也希望可以通过对客户数据的收集、整理和分析制定出自己新的营销模式，达到客户数量、销售额、品牌好感度的同步增加。而这一步，也是CRM系统提升自己价值的重要步骤。然而，这一步也正是目前本土CRM厂商的软肋，他们对此基本没有了解，也就更谈不上研究，对于客户提出的如何在客户数据基础之上进行销售、营销和服务的问题只能是搪塞。作为管理项目的CRM，客户希望厂商能够提供CRM软件产品，同时也能够提供客户关系管理思想，提供基于客户关系数据的营销方法，这是必然的，并不是客户的要求过分，因为这就是整合性的服务、个性化的服务，而在未来，能够胜出的CRM厂商必然是注重服务的。