·如何进行CRM需求评估？

企业在不断发展，市场和业务都在不断变化，因此对需求评估是一个长期持续的过程，同时也需要引入长期的管理咨询服务。

　　或许一些刚开始CRM的企业会感到CRM的机会就在眼前，没有说明分析的必要。而其他的想要到达下一个层次的企业则会发现， 对于优化他们的CRM投资，结构化的需求是非常重要的。你的组织真的需要进行CRM需求评估(CNA)吗？需要怎样的范围(及费用)呢？其实，这和其他很多事情一样， 都是需要视情况而定的。

1、确定实施CRM的时机

　　确定CRM的相关时机是CRM需求评估的目的 ，制定出规划和项目以利用这些机会、并且为执行评价和确定他们的优先顺序，如此，CRM需求评估交付是以一个有优先次序的CRM项目或者是一个带有时间线的实施路线图。

　　Forrester的副总裁Erin Kinikin说，“最重要的事情是预先确定你要解答的问题，对于很多的组织，第一个是问题可能就是，‘我们如何才能通过提高客户体验获得或节约更多钱。’”

　　而CNA解答的另一个重要问题是“什么是我们的客户真正需要和看重的？” CRM准备工作和业务的综合调研会将调查的层次引入CAN的客户需求和驱动需求中，以彻底的分析内部的客户交互数据，包括历史记录和客户服务记录等，来开始是非常有用的。

Kinikin说，“为了更好的了解你的客户，不要忽视了你自己的客户数据，许多组织已经有了原始数据，只是他们没有研究过。”　　

不去分析历史交互记录信息，外部咨询顾问和市场调查者往往忙于收集已满足的和未满足的客户需求，以及它们后面的价值。因此，这个发现的第一阶段应该是从面向客户的内部员工处收集观点，具有代表性的组织是销售组织和客户服务组织。

2、外部咨询顾问的角色

　　“内部调查是必须的，但是不够，做完内部访谈之后还不能停下来。” 德勤的负责人John Powers说，接下来要做的是要会见或调查几个现在、过去和将来 的客户。

　　之所以聘请外部咨询顾问，其原因在于他们的行业经验和专业知识、他们的客观性和他们权威的方法论。而其他的原因并不是接受人为的答案，而是包括可以在内部和外部参与者偏见和压力之外找到根本的原因和驱动力 。例如，“给我提供更低的价格”的回答很少与一个客户的真正或主要的需求一致，要理解深层的价值和动机需要不断的沟通。内部员工往往在有效引导这个发现阶段的客户反馈信息上有过多的防卫心理。

　　在较大的客户样本和重视定量结果的项目中，市场调查公司会使用，“我们抽取了我们规定中的25%来做这个调查。”Powers说，他们出比咨询顾问低的钱的原因是应用调查员进行的大的客户样本容量调查。

　　而执行CRM需求评估方面，解决确定CRM相关的机会和开始项目和规划的程序并利用它们的步骤。 在第一轮深入的数据收集之后，有必要把信息放到一个大的背景下。在CNA的下一步中，为改进而分析和评估客户相关的机会是第二部分的主题。

3、进行一个重大的计划

　　德勤的高级合伙人Ralf表示，“内部收集客户认识与外部调查收集的第一手信息的比较会让管理层大开眼界。”

　　由于收集无偏见的客户需求和价值的信息是非常困难的，因此，要决定跟踪哪个机会将更加的困难。

　　“这很不容易，但是经过充分努力，大计划是可以创建出来的，” Forrester副总裁Kinikin说，“每个机会怎样做都要与竞赛对手进行比较，它的成本和利润，公司的组织结构和文化和公司的战略目标。

　　同样地，一些CAN调查产生的销售机会的成本远高于它们可能的利益，或许有的组织上太分散，而且要求太多的文化变革，而有的与公司的整体战略不一致，有的不能从将受它影响的业务单元获得足够支持。

　　CNA调查、分析和确定优先顺序的最终结果将是CRM项目表并且可能是带有时间表的每个阶段的执行计划。CNA的结果要定期的重新分析，以使客户驱动重新生效以及确认或重新确定项目的优先顺序。根据业务和目标市场的不同，每一到两年要进行一次新的CNA。

4、终于有了结果

　　Kinikin说，“CNA经常忽视的一个方面是企业文化，内部人员必须从开始就该参与到评估备选方案中。有挑战性的找到一个可以获得所有输入(客户想要什么，竞争在做什么，组织准备好做什么以及组织的战略目标是什么)的内部人员并交给他一个计划。”

　　其实，在CNA团队中最少要有一半的成员是内部人员，这部分人中至少二分之以应该来自被CNA机会影响的业务单元，把CNA全部交给外部咨询团队是大家经常犯的错误，Kinikin说。

　　为CNA收集客户输入的信息看起来很明显，但是许多组织，可能达到50%,没有认识到这种需求，“我们知道客户需要什么，”他们说，可是，“我们建议我们的客户做这个调查，” 德勤John Powers强调，“我们在做调查时经常发现一些重要的，意想不到的和预料不到的客户驱动力。”

　　收集和分析客户输入的信息确实很困难、费时间和成本高。同样还会造成德勤的高级合伙人Christie Smith所说的“快速印象时间问题”，她介绍说，在很长时间内执行一系列客户评估，可能要六个月或是典型的一到三个月，以得到一个准确的趋势预测。

对平衡的打击

　　另一个常犯的错误，就是做太多的机会收集和太少的分析和设定优先顺序。Kinikin说。

　　“CNA倾向于生成一个长期的CRM项目意愿表”而不是一个短的表，她指出，“对任何一个组织，理论领域内有帮助的CRM活动是巨大的，但企业因为预算和文化变革的原因能够做好的部分是相对较小的。

　　其实，一个彻底的CRM需求评估的成本只是整个CRM规划的以一小部分 ，不过，如果做好了它会为企业在最高优先级和最大的收益领域的努力提供关键的信息。