　　找到可以和客户双赢的机会是设计以客户为中心的商业策略的目标。如果为客户的利益作得越多，那么客户也就会做更多为我们带来收益的事，比如乐意从我们那儿进行更多购买和与我们并驾齐驱等。其实，“客户关系”的设计非常简单，即站在客户角度进行观察，从而发现他们想要获得什么，甚至是预测他们现在不想获得什么，但是将来却想要获得。如果你确实已经那样做了，那么你就可以为你的客户和你的企业识别最好的共有的机会;然后你可以为那些机会区分优先次序，选择最合适的来进行。

　　当然，理解客户关系设计和如何进行是相当重要的，这与传统的行销计划有三个显著的区别：一是你围绕客户的需求制定计划，而不是企业的目标；二是你更关注于倾听客户，而不是迫使客户倾听；三是你将增进的行销交流(包括database marketing, e-database marketing, e-database, e-marketing等等)转移到次要位置，而采取对客户进行提醒、提供信息的会话上来。

　　由于实施新的以客户为中心的策略几乎总是要求你改变你进行商业活动的方式，因此，一旦你拿到计划就马上进行是不正确的。

2:重新设计功能性活动

　　与第一步相比较，因为重新设计功能性活动往往是我们忘记的一步。所以，进行功能性活动设计的时候，我们应该仔细评定所有与客户相互影响的部门的角色，再确定如何改造企业以便使我们做的每一件事都是计划帮助客户的，而且所作的每一件事都不会增加不必要的成本。

　　改组企业来参照客户进行活动非常象做家务，但在决定实施CRM之后，你可以净化发生在交叉用途的重要部门中的混乱状况。因此，如果我们打算成功地进行CRM的话就必须进行这一步。但如果缺乏了企业高级管理人员支持的话，那么就难以进行了。

3:重新设计工作流程

　　其实，许多CRM的实施都想跳过上面的两步，而直接开始重新设计工作流程，所以总是发生了以下两种结果中的一种：第一中的本质就是用自动化工作流程替代了CRM;而第二种就好像穿着短袜从很高的楼梯顶端跳到光滑的硬木楼梯的三分之一处，结果可想而知。让我们减少这些阻止我们对CRM的成分进行严肃思考的事情;尤其是在没有认真思考我们在做什么就用一种危险的趋势取进行重新设计工作流程。

　　在CRM中，重新设计工作流程的作用是相当明显的。因此，我们要使客户处在我们的商业周期的中心，就必须改变部门的角色和职责。当这些发生后，我们不得不采用新的工作流程，否则我们将重复已经做过的事情来获得同样的结果。

　　不过，我们应该如何改变工作流程?其实我们有两个基本的选择：一是重新设计来使工作流程的每一步执行都尽可能有效;二是重新设计使行销/销售从开始到结束的生产能力最大化。而如果行销和销售的是按可预测的工作流程制造的，则我们常选择前者，因为前者更可能进行。但他们不是。相反我们有称作“客户”的不可预测的因素，他们常常拒绝合作，并且不会按我们的计划行事。其实采用后者后，最大化生成能力常在行销和销售资源上给我们非常出众的回报。

4:选择恰当的软件

　　下面让我们讲解第四步，即最后的一步：选择恰当的软件。在这最后一步中，我们将看到软件仅仅是支持新的工作流程而不是起到驱动作用。不少最近才认识到这一点的人仍在尝试把软件作为起点来开始CRM;虽然他们同意前面的观点，但是这些人走了学习的弯路后已无法重新开始了。

　　CRM软件显示了所有的形式、大小和功能，这些功能其实跨越了一个非常宽的领域。不过，需要注意的是，首尾相连的功能是如此相异，以致市场上的软件包都是用"check box"来操作每一个功能。实际上，这就是为什么识别软件销售员的话(通常叫做甜言蜜语)是非常重要的--比较你需要的焦点和你正在考虑的每一个软件提供的焦点。

　　另外，市场上的每一个系统都有夸大之处，因此，需要熟练地对此保持距离，从而免于让软件销售人员使你相信他们的系统能“做每一件事”。当你已确定了满足你的需要的可能的系统清单的时候，按部就班地分解你的技术需求无疑就是最好的选择办法;然后再按照你的需求清单要求软件提供商展示他们如何满足你的要求，但前提是他们可以做得到。

　　最后需要指出的一个需要考虑的事项就是不要忘记全球问题，比如你的区域人员是否需要同你的网络或Web分离。如果确实需要，别忘了“thin client, 100% web”体系结构。确信你已经从与你规模相似的企业那里会的参考;CRM软件比CRM软件销售员更容易进行衡量。

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