　　在现实生活中相对于同一商业事件，不同的个体或组织限于信息处理能力和需求内容假设的差异，对在同一事件所获得的信息内容及理解深度、表达方式也各不相同。正如瞎子摸象一样，每个瞎子都基于自己所摸到的部分来解释大象的真实形象。而实际上由于瞎子们不具备对大象整体形象的想象能力，外在的表现就体现为管中窥豹，各执一词。

　　（3）信息交流互干扰假设：对于开放系统中的商业事件，如果将其发生、发展、结束的全过程视为一个生命周期的话，那么在这个周期中它与环境、组织、个体之间的信息交流过程始终受到多种其他因素的干扰和影响。其实个体与环境、组织、其他个体之间信息能量交换和交互影响的过程即个体存在的本源。

2、关于商业活动中的自组织行为假设：

　　商业组织活动通常分为两种，即组织行为和自组织行为，一般而言，对商业活动的内容进行人为的微分和积分并以此建立商业组织，通过权限和职责划分，以保持对事件的激励、响应、控制的方式来完成某一商业活动是商业活动中的组织行为。

　　商业组织活动中效率最高的行动往往是自发组织的行为，简称为自组织行为。自组织行为的前提是一切活动均以个体的意愿为组织原则，但在某一特定的商业事件的生命周期中个体与个体、个体与组织之间的信息和能量的交换由于偶然的因素处于一种全面相容的状态下，导致事件无形中遵循了自然最小功原理。企业中的自组织行为无论其效率还是稳定性一般都远高于组织行为。

3、关于商业活动于客户选择方式转变的假设：

　　大规模量身定制技术的发展促使今天的客户有能力提出他们的个性化需求并据此来选择一对一的供应商。

　　目前，大部分供应商对客户的需求变化趋势还停留在猜测阶段，在经营运作的过程中其产品和服务还不能做到对市场的持续准确的预测在先。教育和引导客户接受公司现在能提供的产品和服务，以实现客户满意还是市场营销部门的主要工作方式。

4、关于商业活动中对客户需求预测的假设：

　　对某个商业行动结果的预测能且只可以从个体或组织对过去行为的事实中分析推测得出。

　　依据已有的事实对未来的行动结果做出假设是组织和个体做出行动前的条件反射行为。其运用程度的差别仅在于个体或组织预测能力的高低和反应速度的快慢。

　　个体或组织进行某项特定的商业行动时，对该行动结果的预测准确度取决个体或组织对特定事件所有相关信息采集的涵盖度和分析处理能力。一个个体（组织）对另一个个体（组织）之间进行的商业行动，对每项行动结果的预测从理论上来说遵循测不准原理，永远无法实现绝对准确的行动结果预测。

二、对个体和组织之间商业活动过程的理解和分析

　　1、当个体对于某项商业行为进行事前预测的时候，导致预测结果不准确，其原因有：个体对商业行动结果的预测能力随事件个数、时间条件限制而下降，当待处理事件数量超过个体的信息处理能力时，信息单通道容量理论开始起作用。其结果是导致个体仅凭经验和直觉过滤掉超载信息，对事件的结果直接做出预测。并在此预测指导下采取相应的行动。不准确的事件假设造成行动结果与预测的偏差，而草率行动后导致的偏差结果作为新的事件信息又输回个体，在信息超载的情况下将造成更大的预测失真。从而使实际行动结果离预测目标的偏差越来越大。

　　2、某个个体按一定的商业目的对另一个个体展开市场营销行动时，针对于这一特定事件，个体就从观察者的角度变成了参与者。这意味着该事件的发展过程将受到两个个体行为的双重作用。因为两个个体对同一事件的供求信息特征向量组不会完全相同，（比如商品的性能、价格、供求时间等因素通常不会完全吻合），所以，在合作推动这一事件发展的过程中必将产生新的干扰源。以特定事件的整个生命周期作为一个闭环循环系统，两个个体对事件所采取的一系列行动作为激励信号、事件的实际发展进程作为响应结果，那么这一激励响应的过程将受多重谐振作用的影响。若两个个体在合作过程中能够不断地调整各自的供求信息特征向量组，滤除干扰噪音信号，放大相同信息，并反复循环进行这一过程，则事件本身的发展速度也可以由于双方的“谐振”得以加速顺利进行。

　　3、扩展到组织之间的商业行为，基于对组织与个体、个体和个体之间本身就存在的信息交换失真和噪声信号的放大的考虑，所以，相对于个体之间的单项商业行为，组织之间复杂商业行动在实施过程中受双方供求信息特征向量组（干扰）谐振的多重激励影响，同个体之间的差异将呈指数级别随事件的发生、发展而急剧递增。
三、在上述假设条件下个体之间商业活动信息交换的过程描述和控制分析

　　基本事件假设：某甲想卖出某个产品，供方信息包含产品报价、性能、供货方式等内容某乙要采购某个产品，其需求信息包含产品预算、性能要求、外观要求、供货方式等，设供求信息基本相近，假设该产品价值较高，交易过程较长。那么在此事件中信息和能量的交换过程主要包括：

　　1、甲乙之间互相询问供求信息，包括直接询问和间接询问。实质内容为甲乙之间对各自的供求信息向量组进行信息采集和交换。

　　2、采集供求信息特征向量的行动结果反馈回供求双方，甲乙各自提出新的报价和采购预算、对产品性能。供货方式等因素讨价还价，并根据各自的预测开展新的行动。通过行动来验证各自的预测结果并引发新的事件信息。

　　3、反复调整双方的供需特征向量组，使产品价格、性能、供货方式等供求信息达到（或接近）一致，进而完成交易过程。

　　4、上述过程如果真实的话，则在商业事件运作过程中对相关信息的采集和处理方式就可以分成如下几个控制点，以提高单次行动的准确度，加快事件的运作过程。

　　一是提高单个个体的信息采集速度和数量，并提高个体对已采集到的信息的处理能力和分析深度（预测能力）。

　　二是个体基于事件的全生命周期在每一个具体行动之前对已采集到的事件信息进行相对认真的预测，并按预测结果给出具体的行动方案。

　　三是将每一次行动的实际结果作为上一次预测结果的验证，要理解为对供求信息向量组的验证，并将本次行动中新收集到的相关信息与原有信息进行“叠加”处理，从而为下一次行动给出新的假设方案。（有关产品价格的谈判实际上就是上述流程的验证。）

　　四是反复循环进行上述流程，这样即可提高个体预测的准确度和行动的成功率。

四、在上述假设下组织之间对某一特定事件的商业活动的信息交换和行动过程描述

　　正向行动假设：以事实为依据、提出最初的假设、开始行动，循环上述流程。

　　1、对个体信息的采集量和采集速度的提高由个体转变为依靠多个角色来完成。

　　假设组织中每个个体对采集的某一特定事件的总体信息内容认识一致。采集方式则可以各显其能，且整个事件的生命周期中个体之间所采集的信息能进行及时交换和共享，保持个体阶段目标和组织总体目标的同步。

　　2、组织对这一特定事件已经采集到的信息进行动态分析和处理。

　　如果这一行为是通过组织形式让每个个体共享所有采集到的信息，并从各自的角度上得出不同的事件处理分析意见，则经整合后进而对事件的发展趋势进行相对准确的预测。

　　3、组织根据集体智慧对事件做出预测后，依此预测结论制定下步行动计划，并安排不同的个体统一实施该计划。

　　4、个体将分别行动的结果从各个维度反馈回组织，组织接收后对上次计划的行动方案进行验证。并根据行动中新采集的事件信息和验证结果对事件的事实重新分析处理。在此基础上对事件的认识和发展提出新的预测，同时制定第三次行动计划。如此循环进行直至事件结束。

　　5、组织中其他部门在其他事件及行动过程中获得的信息经“全息”处理后从相关分析的维度上并发支持组织对同一特定事件的供求信息向量组做出更准确的分析和预测，在此基础上制定的新的行动计划将成为“上涨的潮流”，带动组织各部门对各自的事件信息向量的采集、分析预测、行动计划制定及实施执行能力的全面提高。

　　6、对上述流程的循环运作就构成了组织对未来事件预测能力的整体上升，实际结果将使组织对商业活动的信息的积累逐步转化为知识和智慧。
　反向行动假设：

　　个体提出假设，分头行动，向上级汇报行动单次结果，按指示进行分别行动。在此过程中信息失真和“噪音”干扰放大将有以下几点，

　　一是不同个体对各自要采集的信息内容认识不一致，导致个体所分别采集的信息反馈回组织后无法对事件进行一致的准确的描述。

　　二是组织中的个体对同一事件信息采集进度的不同步和分析处理结论的不统一将造成信息采集过程中组织资源的浪费和对事件描述的差异。

　　三是事件信息在组织中的共享程度不高时，每个个体对特定事件信息的了解程度不全面，分析处理能力不相同，反馈速度不一致等都会造成组织对事件下一步行动假设方案的失真。而失真的行动方案在分配给个体成员执行过程中由于个体能力的差异又被反复放大，每次反馈回来的失真信息又加重了组织对事件真相分析预测的工作难度，在信息单通道容量理论的作用下将使组织对下步行动计划的结果预测更不准确。

　　四是贯穿事件全生命周期的信息采集、分析、处理和历次行动过程控制的失真将会造成组织原定计划跟事件实际运行结果的偏差越来越大。最终造成组织对事件发展结果的彻底失控。这一过程也是一个加速发展的过程。（类似雪崩现象）

五、按上述假设建立的客户关系管理系统（CRM）在企业市场营销项目中的实际运用

　　设组织在CRM系统的支持下开展市场营销活动，假设过程如下：

　　1、第一次行动开始前要求CRM系统给出最初的假设：谁是我们的客户？为什么？

　　2、同样可假设：以何种方式进行最有效的第一次接触？给定目前最佳的行动计划。

　　3、开始行动，同客户进行第一次接触。

　　4、将新增客户信息及行动结果反馈回CRM系统，进行事件供求信息向量组的综合处理。

　　5、依据新增的供求信息向量（矩阵）给出第二次行动的结果预测，在此基础上设计新的行动方案，然后开始实施第二次行动。

　　6、将第二次行动结果及新增信息反馈回系统，重复逻辑流程。

　　7、在后续的双方商务考察、谈判、签约、商品（服务）交易的过程中每一项行动都应基CRM系统的支持下循环执行逻辑流程，直至这项营销活动结束。

　　8、客户回访行动（行动过程仍重复逻辑流程）是对上述几个阶段行动假设的总体验证。系统在得到反馈结果后将可以回答以下问题：

　　1）为什么是这个客户，当初的假设对吗？
  　　2）当初的接触方式对吗？为什么？
  　　3）第二次接触的假设内容是否正确？行动方案是否正确？为什么？
  　　4）其后的双方商务考察过程，每一次行动前的假设是否正确？为什么？
  　　5）客户为什么以这一价格要我们的产品（服务），为什么？
  　　6）客户对什么感到满意、什么不满意？为什么？（功能、价格、供货方式、服务。。。。）
  　　7）客户为什么在这个时间购买我们的产品？
  　　8）客户为什么不去购买竞争对手的产品服务。为什么？
  　　9）客户是否还有没有得到满足的需求、我们还能为之做什么？
  　　10）我们应该怎样满足客户的其他需求，为什么？

　　综上所述，在CRM系统的支持下，由于企业实现了“正向行动假设”，其针对某一事件的商业行动就得以顺利进行，并且在此过程中相关的供求信息得以转化为企业的智慧。即知识的积累和能力的提高。

六、客户关系管理软件的呈现

　　行动管理主线

　1、关于行动流程的基本设计

　　把每一基本事件作为项目来看待。
  　　按项目建行动。
  　　按最初的假设安排项目行动计划。
  　　给出假设行动计划中的各关键控制阶段和控制内容。
  　　在项目计划的关键行动步骤中按预测时间和目标设立提醒和报警功能。
  　　一个行动实施的结果自动触发下一个行动。
  　　延迟完成的行动结果会导致原项目进度计划的顺序递延。
  　　由上一个行动触发的计划外行动假设将反馈回系统作为项目事实信息的补充。

2、关于行动执行人（单位）

　　1、每一个基本行动对应一个或一组执行人。
　　2、整个项目行动可分权限支持所有项目组成员共享行动信息。
　　3、需多人协作的行动可设置关联互锁机制。即对于组合行动，当其中一个行动未按计划完成时，系统可按权限自动向指定执行人或管理者发出提醒和报警信息。

　3、关于费用

　　1、针对行动设立基本费用单元，包括固定成本在单位时间的摊销基元。
  　　2、每一个行动对应一笔费用。案头行动可对应按摊销基元。
  　　3、整个项目费用预算对应项目行动计划。
  　　4、单个行动费用变更结果对总费用预算的影响可由系统自动计算。
  　　5、费用设置报警和提醒显示。
  　　6、费用统计支持多角度分析，即支持按项目(客户)统计、按费用类别统计、按执行人统计、按业务单位统计、按地区统计、按产品（服务）统计，按行动类别统计等多角度的统计分析。
  效果呈现主线主要分为如下三个阶段：

　　阶段一：建立客户关系管理系统。这个阶段验收效果为系统在整合企业现有营销信息的基础上可以回答“发生了什么“的问题。

　　实施后的具体验收标准就是将分散在企业各部门、各人头脑中、各种资料中的有关客户需求、市场状况、竞争状对手状况、环境变化趋势的各类营销信息通过IT手段统一整合在CRM系统中。整合后的CRM系统将有能力为企业各个层面的各个人员回答如下问题：

1、关于客户：
  　　谁是我们的目标客户？他们的需求是什么？
  　　针对目标客户的个性化需求我们过去和现在都做出了什么样的响应？
  　　这些响应的成本是多少？客户的平均生命周期有多长？等等。

2、关于市场
  　　我们的市场容量有多大？细分目标市场在哪里？
  　　市场的变化趋势如何？
  　　对于市场的变化趋势我们采取了什么样的行动。等等。

3、关于竞争
  　　谁是我们的竞争对手？
  　　对于我们的目标客户他们采取了什么样的竞争策略？
  　　我们过去和现在是如何应对的？等等。

阶段二：客户关系管理系统的初期上线运行

　　企业营销部门的各级营销人员将其所有行动都纳入系统的统一管理后，系统运行一段时间（通常在100天左右）后，营销人员将可以从系统中得到如下问题的答案。

1、关于客户：
  　　为什么客户的需求向量是这样的？
  　　为什么要我们以这样的方式响应客户的需求？
  　　为什么这些客户应是我们的重点客户而那些不是？等等。

2、市场：
  　　为什么市场变化趋势是这样的？
  　　为什么我们要选定这种目标市场？
  　　为什么我们要以这样的方式来应对市场的变化趋势？等等。

　　3、竞争对手：
  　　为什么说这些企业是我们的竞争对手？
  　　他们为什么要采取这样的策略？
  　　我们为什么要这样应对？等等。

　阶段三：系统运转正常后（假设300天以上）可以为企业的各级营销管理人员回答下类问题。

1、关于客户
  　　我们的客户将来的需求是什么？
  　　哪些客户在什么情况下将要离开我们？
  　　当我们改变需求响应（比如提高价格）策略时客户将有什么反应？等等。

2、关于市场
  　　市场将来将会如何变化？
  　　我们将来应选择什么样的目标市场？
  　　对于未来市场的变化我们将以什么方式来响应？等等。

　 3、关于竞争对手：
  　　哪些企业将来会成为我们最可怕的竞争对手？
  　　对于特定的目标市场我们的竞争对手将要采用什么样的竞争策略？
  　　我们将用什么策略与竞争对手对抗？等等。

七、软件的实施问题：

　　关于CRM系统的实施与企业原有文化和工作流程的冲突问题：其具体表现为各级业务人员囿于工作习惯，不愿每天花20－30分钟来向系统输入数据，导致系统无法发挥作用。

　　建议的解决方案是利用企业自组织行为，寻找合适的突破点。而不是常规的领导高度重视、内部选择合适的CRM流程改造工作组、“痛并快乐着”来实施CRM系统。美国西南航空公司二十年来在组织变革和企业再造方面的巨大成功充分证明了企业自组织行为用于CRM系统的实施是完全可能的。

  上一篇：四个成功部署CRM的步骤
  下一篇：传统CRM应用方法转变分析