布下服务之阵
  　　很多企业领导培训课听多了，知道做制造业利润有限，而服务可以带来更丰厚的利润，于是一心钻到服务业里。就好像跟潮流似的，管理学专家研究后提出应该抓好团队建设，企业马上组织服务人员培训。再过一阵，某某大企业说，我们取胜最主要是靠先进的计算机信息系统，企业又赶紧引进信息系统。马上有人提出客户关系也不能忽视，就这样，CRM被重视起来……
  　　不少企业于是流行什么抓什么，跟着别人赶热闹。没有整体的规划，培训的轰轰烈烈只是表面，流于形式，无法从根本上解决问题。企业看起来挺有活力的，其实很虚弱。
  　　其实服务也要排兵布阵，要布下策略之阵，形象地说就是五行阵。企业的五行不是金木水火土，而是信誉、平台、反应、体验和团队。我们要规划好怎样提升企业的信誉，搭建什么样的服务平台，怎样提高服务反应的速度，怎样打造训练有素的团队，怎样给顾客更贴心的体验。
  　　下面我们先简单了解服务的概貌。
  提升信誉
  信誉有多重要?在不了解市场产品优劣的情况下，人们购买东西时，首先看重的就是企业的信誉。一般地讲，人们认为信誉好的企业，产品和服务让人比较放心。反过来讲，产品质量高，服务周到，这样的企业往往能赢得人们的信赖，信誉度也比较高。
  那么，到底如何才能提升企业的信誉度呢?答案很简单，两个字：承诺。所谓承诺就是我们向客户做出的承诺——我们的产品质量是可靠的，服务是信得过的。
  　　但需要注意的是，在承诺前首先要权衡一下行业标准、竞争对手、客户需求和企业内部资源这四方面。
  　　先看行业标准和竞争对手，一定不能低于这个标准。行业已经普遍实行产品“三包”(包修、包换、包退)，但是你还按兵不动，打着“货既售出，概不负责”的口号，消费者一看就觉得像黑店宰客，别说跟你打交道，就连进门都觉得里面有陷阱。我们的承诺，千万不可以低于行业标准。除了这些外，竞争对手的承诺标准我们也要关注。我们的承诺高于竞争对手，往往会赢得更多客户。当无法高过对手的时候，我们可以从其他方面作出承诺。比方说，竞争对手承诺商品价格低于同类企业，我们没办法在这方面取得优势，例如可以从商品的卫生、新奇、齐全等等作承诺。
  　　另外，我们要考量的还有客户需求和内部资源。承诺是针对客户需求来定的，但客户的需求是无底线的，我们得同时衡量自己内部资源。比方说，客户要求快递公司三天内，把邮件从北京送到纽约。假如我们没有像联邦快递公司那样有自己的飞机，以及遍布全球各地的快递网络，那么，我们就不能承诺当天送到目的地。
  当然，在作出承诺之后，就必须要履行承诺，否则就没有信誉可而言，这样，客户就有被欺骗的感觉，而转向你的竞争对手，那么对你的损失就不言而喻了。
  提高服务速度
  　　在服务中，有些技巧是可以帮助员工提高敏捷度的，个人技能的这些我们不讲，因为这是比较浅层次的，我更多的是想让客服负责人能够从这里得到启示。这里讲讲四个套数，给我们的客服负责人参考。服务要有敏捷的反应。那么，如何才能敏捷呢?
  　　我们首先说说第一个套数，即客户金字塔。其实所谓的客户金字塔就是客户关系管理。首先它的理论是按照客户贡献的价值，把客户划分为四类。这四类客户的数量和价值刚好成反比，价值最大的客户数量最少，以此类推。用一个形象的模型表示，就好像一个金字塔，塔尖是最有价值客户，第二层是最具增长性客户，第三层是低贡献客户，而底层则是负值客户。
  　　不同价值的客户，我们要用不同的服务策略，使企业资源得到最大化的利用。留住最有价值客户，培育最具增长性客户，改造低贡献客户，淘汰负值客户。建立了金字塔，我们能有效地利用资源管理客户关系，这是有效服务的前提。
  　　第二个套数建立监测系统。随时监测企业内外的情报，在企业外部，要监测客户、市场环境、竞争对手。在企业内部，要监测服务团队。建立监测系统，我们才能及时了解情报，及时调整服务决策。有些企业是设了监测系统，但是很随机，没发挥系统的最大功能。
  　　第三个套数是服务4A行动。 A行动是指承认(Acknowledge)、道歉(Apologize)、弥补(Amend)和预见(Anticipate)。当服务发生失误时，采用及时的补救行动挽回顾客的信任。
  　　最后一个套数就是后台系统支持。并非是一线前台尽力了，服务就会让顾客满意。有时，问题出现在一线，究起原因来，却是后台失职。具体而言，需要哪些支持呢?技术支持和行政支持。技术支持针对产品提供的支持，比方说产品的安装等。行政支持是指后台调动资源支持前台，比方说调动人手支援一线。
  打造团队
  　　要打造一支训练有素的团队，其实有很多方法。因为服务人员大多比较感性，不擅长抽象思维，针对这种特性，有标杆管理、竞赛管理和案例培训这三个适用的套数。
  　　简单来说，标杆管理就是树立榜样给他人模仿。这个榜样可以是企业内部的某个团队或个人，也可以是企业外部的榜样。人都有模仿的天性，标杆管理就是利用这种心理，激励团队前进。标杆管理往往常跟竞赛管理一起使用。我们用竞赛的方式，推出明星团队或个人作为标杆，激励其他团队或个人模仿。竞赛的方式是人最容易接受的，因为它体现了公平竞争，最有说服力。
  　　一般说来，竞赛的方式可以分为四种：一是个体之间的竞赛，比方说员工岗位技能比高低;二是组织之间的竞赛，大多是指部门跟部门之间的较量;三是要素之间的竞赛，所谓要素是指单项技能，比方说礼貌、纪律、速度等等;最后一种方式是要素组合之间的竞赛，是指把两种或两种以上的要素组合起来，作为比赛内容，比方说五项技能竞赛，就是属于这种方式。
  　　有时候，客服经理需要担任培训师，培训员工。比起传统的培训方法，案例??情境，让学员讨论，得出一些启示，来指导以后的工作。这样得出来的答案是多样的，学员可以选择适合自己的方式。
  　　此外，现场督导和团队4C建设这两个方面也同样需要关注。
  　　并不是说培训结束，客服经理的使命就结束了。课堂上说得来，工作岗位上未必就做得好。我们还要提供现场督导，深入一线巡查，发现和解决问题。这里说的发现问题，主要是指服务人员工作不到位，但是并不仅仅是这个方面，有时还可以发现流程制度上的问题。
  　　国内许多企业信息化普遍存在这样的通病：“重结果，轻过程”、“重个人管理，轻整体协同” ，由于不习惯流程管理，特别是精细化流程管理，企业在部署CRM时，往往难免陷入各种误区，从而导致CRM实施效果不佳，严重的甚至导致 CRM项目最终失败。
  不能BPR就做BPI
  通过将BPR和BPI这两种实施方式的优点进行结合，然后再将CRM项目分阶段实施，在第一阶段引入管理咨询公司的CRM战略咨询，在第二阶段引入系统实施厂商的CRM系统实施，有些聪明的企业便采用了优势互补的方式来避免两种方式的各自缺陷。
  事实证明，这种做法的确能够带来更好的效果，但是战略制定和战术执行这两个最关键的衔接却很难把握。而一旦企业由于现实条件所限而无法实现BPR时，BPI 便成为企业CRM项目深入实施的最优选择。不同行业的企业有不同的运营模式，即便是相同行业的企业，也往往由于身处不同的发展阶段、具备不同的规模、地域不同、面对客户不同等，而造就完全不同的运营模式。可见，CRM成功实施的关键是基于流程做企业风险承受能力允许范围内的优化。
  　　事实上，CRM系统复杂程度就如一个大迷宫，当其功能可以罗列的比楼还高时，企业一定会遇到一些关键问题，比如用哪些功能?怎么去用?怎么用好?等到。用户不可能用完所有的功能，而在CRM系统厂商的手册和培训课上，却把CRM的每一个功能讲的细得不能再细，例如，新增按钮有什么作用、客户的生日如何输入、合同管理的某个标点如何修改等等。当客户好不容易掌握了这些烦琐的操作，但是却仍不能让CRM为他们带来更好的应用效果。
  　　企业用CRM系统需要解决的是业务问题，而不是熟练应用软件的所有功能，所以CRM系统的应用最终还是要归结到业务流程上来。把系统实现层面上流程解释为功能点的组合，流程中的系列协同行为即可映射为系列功能点的组合，更重要的是流程将一个个静态的功能点流动起来，协同起来。
  　　一旦流程可以作为桥梁有效的衔接战略变革和系统实现时，整个CRM部署在流程的基础上变得合理有序，运营模式分解为不同的流程，而每一个流程则又体现为不同的系统功能点组合。