  前言
  CRM（ customer relationship management ）即客户关系管理，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。CRM实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。它的目标就是通过提供快速、周到、优质的服务来吸引和保持更多的客户，通过优化面对客户的工作流程以减少获取客户和保留客户的成本。
  CRM实施的成功与否，不仅与CRM方案供应商的实施经验和技术水平有很大关系，而且与企业自身的推进力度也有很大关系。成功的CRM实施所关注的不仅是CRM系统的安装、调试、培训等工作本身，而是把更多的精力放在理念贯彻、思想融合，也就是企业文化体系的改造及贯彻上。虽然企业文化不同于企业制度那样对员工具有强制约束力，但是作为企业全体成员共同遵循的思维和行为习惯，对企业的影响力却十分大。企业要成功地实施及应用CRM，必须要有与之相适应的企业文化做支撑，否则实施工作中必定遭遇障碍，并且，即便是靠实施人员的推动使CRM系统实施成功，以后的应用仍然会存在问题。
  实施CRM，IT技术的实施与应用，只是解决CRM实施的表面问题，而如何让上至最高行政总裁下至普通员工都能从思维和行为习惯上真正地聚焦在客户身上，才是CRM实施的精髓。从本质上来来说，CRM只是一个“聚焦客户”的工具而已。支持CRM这个工具发挥作用的企业文化，应该具有如下几个特征：
  特征一：重视以客户资源为主的企业外部资源的利用能力
  在特定的经济环境和管理背景下，传统企业已经形成一些具有共性的企业文化，这种企业文化的突出表现即企业管理的着眼点在内部资源管理，也就是企业管理后台部分。而对于直接面对以客户为主的外部资源的前台部分，缺乏相应管理。而作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术的CRM，既提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，同时也提供了一种全新的商业战略思维。能够帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，从而提高企业的赢利能力客户的满意度。
  企业是各项经营要素的集合，各个经营要素在企业价值中分别具有不同的作用，传统企业管理理论中经营要素包括市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理，企业利用和驱驾这些要素的能力总和，就是企业的整体价值。传统企业往往在这些要素方面大力挖潜，以提升企业的整体价值。CRM要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开。
  特征二：重视客户利益，让客户满意
  在过去的市场竞争中，企业往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为可以有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内为企业的发展带来了帮助。在这种背景下，“以赢利为唯一目标”成为企业经营所恪守的一条定律，于是，不少企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，客户对供应商或品牌的忠诚普遍偏低。我们都知道开发一个新客户的成本是保留一个老客户成本的5倍，企业这种以自身利益为唯一目标的作法极有可能会有导致老客户不断流失，因而会损害到企业的利益。
  日本企业在重视客户利益方面，要比其它企业做得成功。当西方企业还在产品质量的竞赛中冲刺，日本企业已开始将重点转移到如何让客户满意上来。日本企业家认为，让客户满意其实是企业管理的首要目标。日本日用品与化妆品业龙头花王公司的年度报告曾经这么写着：“顾客的信赖，是花王最珍贵的资产。我们相信花王之所以独特，就在于我们的首要目标既非利润也非竞争定位，而是要通过实用、创新、符合市场需求的产品，来增加顾客满意度。对顾客的承诺，将持续主导我们的一切企业决策”。丰田公司目前也正在着手改造它的企业文化，使企业的各组织部门和员工，能够将视线关注于如何在接到订单一周内向客户交车，以便缩短客户等待交货时间，让客户更为满意。日本企业的作法，使日本品牌的产品远远高于世界其他地区，例如，汽车品牌，欧洲车在欧洲的品牌忠诚度平均不到50％，而丰田车在日本的忠诚度高达65％。
  可以看出，重视客户利益，让客户满意是提高客户对企业的忠诚度的有效方法。企业由于客户的忠诚度，不仅可以低成本地从老客户身上获取利益，而且可以因客户推介而提升新增客户销售额。
  特征三：关注客户个性需求
  在运作过程中，传统企业面对的是一个群体市场，大多企业基于企业自身利益的本位主义交易观念，只是简单地根据市场上的大众需求，来经营自己的产品。当企业发现产品滞销时，首先考虑的是如何用促销手段，而却往往忽略了从消费者的个性需求中寻找突破。不过，越来越多的消费者在选择商品时，将是否能满足个性需求当作首要前提，那种仅仅适应大众人群的产品竟有大半是无人问津的！全球经济一体化使商品能够在全世界范围内自由流动，卖方市场的膨胀使消费者对商品的选择有了极大余地，“个性化”和“多元化”的价值观念及消费需求，促使消费者在选择商品时将个性化需求提到了前所未有的高度。
  著名的DELL公司可以在群雄纷争IT 市场脱颖而出的原因，主要就是DELL建立了一套可以快捷地满足客户个性需求的企业文化体系。DELL 公司遵照这一文化体系的要求，建立了一套包括销售、生产、采购、服务全过程的系统，为用户提供个性化定制和配送服务，奇迹般地保持了多年50%以上的增长，成为当今世界最大的电脑厂商之一。国内知名企业海尔也尝到了满足客户个性化需求的甜头，自推出个性化冰箱短短一个月，就接到100多万台定制冰箱的业务。
  特征四：面向感情消费的经营思路
  在社会财富的不断积累的今天，人们的消费观念已从过去的追求物美价廉的理性消费时代过渡到如今的感情消费时代，消费者在消费时更多地是在追求一种心灵的满足是感性消费时代最突出的一个特点。感情消费时代产品本身已经摆在次要位置，消费者能够非常方便地找到许多在价格、品质、外型等方面相似的商品，最终决定消费者取舍的因素，很有可能是消费者对企业的感情。感情虽然是难以具体量化的东西，但是它确实可以为企业争取客户。
  企业文化本身是影响企业是否能有效地建立与客户之间的良好感情的关键因素，通过媒介、合作伙伴、员工等渠道传达给客户的感觉，企业会影响客户的选择。经改造后以适应新经济时代要求的新型企业文化的重要特征是以客户为中心和由此而衍生的重视客户利益、关注客户个性需求、面向感情消费的经营思路等等企业文化特征。可见，企业文化的改造是一个系统工程，不可能凭借一招一式，一蹴而就，企业可以从以下几个主要方面入手，系统地改造原有企业文化：
  首先，定义企业经营理念时，要从客户利益出发。企业经营理念必须紧密结合市场需求，一旦市场需求发生改变，企业经营理念应该随之而变革，由于“以客户为中心”的商业模式迅速来临，对许多公司来说，渐进式的改革已不足以适应市场需要，而需要的是对企业的经营理念进行革命式再造，根本改变企业体质，构思一个“从客户利益出发”的企业文化体系。如今，一些创新能力较强的企业，已能够迅速地定义了自己全新的经营理念，如TCL电器的 “为顾客创造价值”、金蝶软件的“帮助顾客成功”，这些经营理念，成为企业全新文化体系的显著标志。
  其次，建立客户导向的经营组织。传统企业仍以亚当史密斯《国富论》中分工原则，设计企业经营组织。这种经营组织以产品、内部管理为中心，属“生产导向”或者“市场导向”型组织，有利于合理利用企业内部资源，但是在执行管理指令时，往往忽略了客户的需求；“以客户为中心”，建立“客户导向”的经营组织，将焦点关注于以客户为主的企业外部资源，才能使企业的每一位员工清醒地知道企业的处境，使企业的每一个组织部门围绕着客户来协调运作。唯有将客户置于企业组织的中心，以最大限度地满足客户作为企业运营最大的目标，才能使企业面临新经济时代而立于不败之地。
  第三，培训。建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织，需要企业每一位员工的配合。只有让每一位员工都理解了新的企业理念，才能使理念得以贯彻。只有让每一位员工都能在新的经营组织中运作自如，才能使经营组织产生最大效益。培训是让企业员工避免理念冲突，迅速在新经营组织中产生效益的有效途径。培训工作应主要集中在：理念讲解、新组织的运作方法、客户沟通技巧等方面。
  总结
  经过文化改造后的企业，为实施CRM系统铺平了道路，使CRM的实施与应用水到渠成。同时CRM作为支持新型企业文化的有力工具，为企业文化的贯彻和执行提供了保障。



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