  随着互联网络的迅猛发展、市场的不断成熟，世界经济进入了电子商务时代。产品和服务的差异越来越小。以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代。谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系、有效发掘和管理客户资源，谁就能获得市场竞争优势，在激烈的竞争中立于不败之地。企业、供应商、分销商及客户连成一片的价值链成为企业之间竞争的核心。
  电子商务时代制胜的关键是以客户为中心的CRMCustomer Relationship Management)即客户关系管理。文章对客户关系管理价值链进行了初步探讨，并建立了CRM价值链模型。
  一、客户关系管理价值链
      CRM是通过围绕客户细分来组织企业，鼓励满足客户需要的行为，并通过加强各企业与客户、分销商及供应商等之间的联系，来提高客户满意度和客户盈利能力的商业策略。CRM的核心就是客户价值管理。CRM价值链的基本流程：首先是客户终生价值分析，即通过分析客户数据，识别具有不同终生价值的客户或客户群；其次是客户亲近，即了解、跟踪精选的客户，为其提供个性化服务；第三是网络发展，即同客户、供应商、分销商及合作伙伴等建立起一个强有力的关系网；第四是价值主张，即同关系网一起发展客户和公司双赢的价值观；最后是关系管理，即在价值观的基础上加强对客户关系的管理。本文主要强调的是结构和流程。

     另外，为了使CRM价值链取得成功，还需要一些支持流程，就是公司文化及公司领导的支持是任何项目取得成功的必要条件；IT和数据库基础设施是进行数据挖掘和分析的必要的信息平台；要构造新的价值链，企业必须进行组织结构和业务流程的重新设计，等等。当然，还有一个必不可少的流程就是人力资源管理。

   二、客户关系管理价值链的基本流程
      (一)客户终生价值分析
      所谓客户终生价值(Customer Lifetime Value， LTV)指的是对一个新客户在未来所能给公司带来的直接成本和利润的期望净现值。也就是说，考虑未来客户产生的利润，现在客户对你的价值。一般而言，一个客户的价值主要由历史价值、当前价值和潜在价值这三部分构成。
       CRM价值链的第一步是客户的终生价值分析，这也是最重要的一步，它是以后其它步骤的基础。通过LTV分析可以决定：值得花多少资源去赢得一个新客户，值得花多少资源去保持或激活已存在的客户，哪些客户是最有盈利能力的长期客户及他们的特征。具体分析步骤如下：
      1．收集客户数据数据是LTV分析的血液。除企业自己收集外，也可从一些咨询公司或其它机构购买客户信息(软信息)。需要收集的基本数据有：
      ?个人：年龄、婚姻、性别、收入、职业等；
      ?住址：区号、房屋类型、拥有者等；
      ?生活方式：爱好、产品使用习惯等；
      ?态度：对风险、产品和服务的态度，将来购买或推荐的可能；
      ?地区：经济、气候、风俗、历史等；
      ?客户行为方式：按渠道购买、更新、交易等；
      ?需求：未来产品和服务需求；
      ?关系：家庭、朋友等。
      2．定义和计算终生价值终生价值包括的或影响终生价值的因素包括：
      ?所有来自客户初始购买的收益流、所有与客户购买有关的直接可变成本；
      ?客户购买的频率；
      ?客户购买的时间长度；
      ?客户购买其它产品的喜好及其收益流；
      ?客户推荐给朋友、同事及其他人的可能；
      ?适当的贴现率。
      在计算终生价值的时候，只计算直接可变成本，有当客户购买另外一个产品或赢得一个新客户时，按照定义其它方面是不会发生改变的。
      3．客户投资与利润分析可以直接基于交易成本或资金投入进行计算，或者根据过去类似客户的行为模式，利用成熟的统计技术预测客户将来的利润。
      根据一个客户的当前价值和潜在价值，就可以在客户价值矩阵中定位客户。如图2：
      4．客户分组上一步骤展示出了在客户终生价值中最大赢得是在哪里取得。然而在每个矩阵单元里，可能有很多具有非常不同特征、不同行为模式和不同需求的组。所以我们需要对客户进行分组，对其采取特定的措施。可以用聚类分析对客户进行分组。例如，如图3所示，右上方的单元格基于客户态度和需求被分成四部分，可能是苛刻的客户、犹豫不决的客户、节俭的客户和久经世故的客户。
      将客户价值矩阵和聚类分析综合起来即得到一个立方图。如图4：每一单元被定义为当前价值、潜在价值和聚类。可针对每一单元格制定相应措施。
      5．开发相应的客户措施在进行了客户分组之后，开发相应的措施来满足特定分组的需要。识别特定的产品和客户需求是关键，采用最好的交流方式和交流频率。
  (二)客户亲近
      选择哪一种顾客来进行服务是一回事，而如何更好地了解和服务于他们又是另一回事。因为企业中每个人在各方面的能力是不一样的，因此，需要有一套良好的收集或累积客户知识的数据仓库或数据库以便进行系统的分析，并且让这些知识在每次与客户接触时都能充分运用，如何应用这些资料更好地理解客户行为中的谁、什么、为什么、哪里、何时以及如何是关键。更好地发掘资料是一项很有竞争力的优势，并且能更好地进行客户终生价值分析。根据发掘的客户信息就能对客户实施关怀，拉近客户关系，从而提高客户满意度。
      客户关怀——首先，与客户交朋友，例如在他(她)生日时，发E—MAIL祝贺生日快乐，这些细微的动作看似与商业行为无关，但是如果在客户最需要朋友时出现，和他(她)的关系就非比寻常了。其次，客户提醒或建议：例如当客户在不同生活阶段，如：就学、就业、结婚、生子，替他想到该有哪些不同保险的安排。当客户享有积点兑换时，尤其提醒他(她)，以免丧失应有的权利。再次，客户变动趋势追踪：针对客户的变动趋势，及时掌握客户消费地点、消费时间、客户询问或浏览、客户价值等变动。比如，如果证券公司可以追踪出某一特定客户最近常浏览某一特定产业的股票的话，那么就能够推断客户偏好类别改变，因而向该客户推荐的股票种类就应该随之改变。
      产品关怀——购买前征求客户对产品的建议；购买产品后的初期，可能遇上什么问题；产品使用一段时间后，应做一些保养、维护的工作。在客户使用公司的某一项产品后，除了了解他使用的原因、情形，在适当时候也可以根据产品关联分析，推荐他适当的产品。追踪并掌握客户消费产品的变动趋势，及早避免客户流失。
      客户亲近还要有好的沟通方式——企业可以通过电话、传真、INTERNET、E—MAIL、直接接触等多种方式与客户进行交流。如企业可以在网上建立网络社区，进行网上社区服务，增进客户与公司之间的感情。新型的INTERNET呼叫中心是一个具有语音、视频和聊天的综合交互界面，用户能够随时看到服务者，与之进行面对面的交流，查询到所需要的各种信息，给被服务者一种亲切的感觉。
  (三)网络发展
      公司与公司的竞争，同时，公司网络还在与公司网络进行竞争。一个公司的网络连通性是公司巨大的竞争优势资源。网络包括如客户、员工、供应商、分销商、业主或投资者等合作伙伴。良好的网络可以将企业的产品和信息及时快捷地传递给客户，并将客户反馈信息传给企业。企业应该积极地和客户建立关系，让客户感受到这种关系的存在，并且从关系的存在中受益，从而达到企业和客户双赢的目的。员工表现直接影响顾客满意度和购买欲，要将员工表现和顾客满意结合起来，需对雇员们进行再教育或再培训。公司的供应商也需要理解公司致力于服务的是谁，以便对客户需求变化做出快速反应。公司必须与分销商合作，形成强大的、各有所长的分销网络，及时进行信息交流、提供技术支持，及时快捷地运输产品。
      有效的网络不仅仅是操纵他们，而是意味着将价值传递给伙伴，从而帮助他们取得成功。帮助伙伴获得成功可以有效地提高伙伴的忠诚度。要成功执行CRM，供应商、员工、拥有者或是投资者以及合作伙伴必须紧密结合起来，并设法满足所选客户群的需求。这除了需要提供一种企业策略来使网络价值最优化外，同时还需要一种以客户为中心的全新的价值观。
  (四)价值主张
      我们一旦知道要服务于谁并且将与谁建立网络关系，网络成员将一起共事，给所选客户创造和传递价值观。价值观是及时有效处理客户问题的好方法。传统观点认为产品是主要价值来源，然而，随着产品的商品化，服务提供越来越多的价值。至关重要的是有关客户的事情应如何处理，对此，我们应当树立一种新的价值观。
      首先，企业的重要资产是客户。在传统的管理理念以及现行的财务制度中，只有厂房、设备、现金、股票、债券等是资产。随着科技的发展，开始把技术、人才视为企业的资产。对技术以及人才加以百般重视。但这种划分资产的理念不是开放式的，而是一种闭环式的。不管是传统的固定资产和流动资产论还是新出现的人才和技术资产论，都是企业能够得以实现价值的部分条件，而不是完全条件，其缺少的部分就是产品实现其价值的最后阶段，同时也是最重要的阶段，在这个阶段的主导者就是客户。提倡并且树立客户是企、少资产的理念，在以产品为中心的商业模式向以客户为中心的商业模式转变的情况下，是非常重要的。而CRM则能够帮助各企业最大限度地利用其以客户为中心的资源并将这些资源集中应用于客户和潜在客户身上。企业内部每一个员工必须了解到客户是企业永恒的宝藏，而非本部门的一次交易。因此，每一次与客户接触都是学习了解客户的过程，也是客户体验企业的机会，所以真正地关心客户，为每位客户设计相符的、个性化的建议，这样，才能让客户体会到企业的价值。
      其次．企业生产的目的不是盈利，而是创造价值企业不是从客户那里赚了多少利润，而是自己创造了多少价值。客户是价值创造的起点和终点，恰恰是客户需求促使企业创造价值，客户消费使企业创造的价值才能实现。客户是一种特殊的资产，企业赋予客户的价值越大，企业创造的价值也就越大，企业的盈利能力也就能够提高。
  (五)关系管理
      根据上述确定的价值观念，改进组织、流程、评价方式和激励机制等，最终达到管理关系的目的。企业的业务流程不仅要按照方便客户和便于流通的原则进行重新设计，而且还必须根据客户需要的变化和竞争对手的变化而不断调整。以前是企业组织是分层结构和产品经理。代替它们的是更加扁平的组织结构和加强了力量的一线及客户经理。组织中人员应享有尽可能多的自主权和活跃的频繁沟通。
      企业内部与客户相关部门的统合：一是不同客户与部门之间业务集成，如网络客户有问题，电话中心要能立即提供服务。二是来源于各种管道信息集成共享：不同部门接触客户后的经验要能立即给其它部门分享，才不致产生客户由电话中询问A方案，但客户上网时企业却建议B方案。三是共同遵守的互动规则：企业必须制定很多清楚的客户互动规则，如怎样的客户在何种状况下可给予特殊折扣，不管客户通过哪种途径与企业进行沟通，各部门都能提供一致的对策。
      企业以客户赢得计划、客户保留计划以及客户发展计划三重唱来代替单一的市场策略。以新的评测方法，如赢得客户所需成本、客户保留率、客户满意度、客户占有率以及客户发展目标以及其它一些与网络成员表现有关的测量方法，代替原有的单纯以销售额和利润来评测的方法。同时建立以客户为中心、以提高客户满意度为目标的员工激励措施。
  三、CRM价值链的支持条件
      为了获得成功，CRM项目需要的支持是多方面的。数据仓库是CRM项目的灵魂。数据仓库将客户行为数据和其它相关的客户数据集中起来，为市场分析提供依据。数据仓库将对客户行为的分析以 OLAP、报表等形式传递给市场专家。市场专家利用这些分析结果，制定准确、有效的客户策略。数据仓库还将客户的市场反应行为集中到数据仓库中，作为评价客户策略的依据。
      企业要实施CRM，就必须要实行根本性的转变，企业流程和组织结构必须进行重新设计，这可能会遇到很大的内部阻力，因为不可避免地会涉及到某些人的利益。所以，这就有赖于领导重视和企业文化的支持。一个企业在转变时领导的重视起了关键的作用。研究发现：当领导同意时，下面员工的支持会十分高。而一个具有改革创新的企业文化氛围对项目的成功发挥着重要的作用。同样如果信息技术、人力资源和采购程序不和客户关系管理日程结盟，也不可能成功。
      企业通过CRM价值链，可以更好地理解客户，为客户提供更好的服务，提高客户满意度和客户盈利能力。但是在实施中还会遇到非常困难，如数据仓库需要很大的投资；目前对海量数据处理的工具还不理想；企业组织和流程的重组也会遇到很多阻力；一些相应的评价和激励方法还有待研究；企业人员观念的转变也不是一蹴而就的。一句话 ,作为一种可行的商业模式,CRM价值链还需在实践中不断发展。　　　




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