·CRM对业务流程的三个要求

从不同行业CRM的应用经验，可以得知，1/3的CRM项目实施能产生极佳的效果；1/3的实施能对管理产生小小的改善；最后1/3的实施则不能带来任何的改善或提高。其原因主要是由于CRM对营销理念和业务流程的要求较高，只有使我们的营销理念和业务流程符合CRM的要求，才能保证CRM的实施效果。 

 不存在业务流程时，CRM不应实施 

    处于这种状态的营销组织，其实只是表明针对客户的活动（营销、服务等）结果是无法预知的，而并不意味它们是失败的。在这样的营销部门里，通过客户经理的引导，营销业绩也能实现，客户也得到了相应的服务。但有时客户营销的成功率为２０％，有时甚至只有1％；有时客户的攻关在两三天内就结束了，有时要在一年内才能结束；有时客户对服务的满意度接近100％，而有时则下跌得非常厉害。问题是没有人能解释为什么会发生这样的情况。 

    对处于这种业务流程的银行来说，他们的成功只是基于每一个营销人员和前台业务人员的技能水平，根据某个客户经理的突发奇想的做法可能会产生一个机会。如果没有流程，就不可能实施一套完整的CRM系统，因为这里没有任何东西需要实现计算机来参与管理，而只能够增加负担。这种情况在创业初期能够非常好地发挥员工的积极性，但是在创业的后期却成为整体营销和关系营销的障碍。 

 存在约定俗成的流程时，CRM实施将改造流程  

   一般来说，处于这种状态的营销组织，管理层往往可以控制营销的过程。客户经理业绩稳定，而且银行也可以自信地对未来的业务发展做出预测，客户满意度也可以保持在一个可接受的幅度内。其主要特征是他们的成功是通过其坚固的管理体系来实现的，而不是依靠完整的CRM流程方法论。 

    所以，在如此的银行里，对于客户关系的重要性还没有形成很清楚的认识，也没有明确地作为银行经营管理的指导。只是在长期的实践过程中，总结出了有益的流程，并通过强有力的规章制度固化下来，成为银行对客户行为的准则。银行受到这样一种信念的驱动：“如果我们继续保持过去的最优实施方案，我们在将来也能保持这样的发展势头。”这样做能够成功是理所当然的，但是当机构的扩张后，就会引起制度无法确定的内部营销对客户的竞争问题，导致内部的矛盾和不团结，在业务上也进入一个难以提高的阶段。 

 集中管理的客户关系时，CRM帮助管理的实现  

     处于这种状态的营销组织，CRM流程往往已经成为了银行的“生活方式”，通过一种管理的制度确定下来。每一个营销人员和柜台业务人员都清楚明了应该如何地进行工作：仅接受了这种行事方式，而且把它看作唯一的方式，对客户管理关系的统一认识渗透到每一个活动中。 

    由于这些流程在日常运作中是这样地根深蒂固，就能够进行分析和改进，在金融变革的大环境下会出现新的契机。 客户需求一旦开始有变动、竞争策略变得更有效，或是客户满意度开始下滑 ，我们都可以及早察觉。CRM流程扩散至银行的每一个部门，所以，他们能够成功地实现技术革新，而这个时候，就能够更进一步深入地开发客户，加上随着分析的深入，能够更加准确地把握客户关系的发展进度，做到整个营销活动的可控，最终做到无处不在的控制。